Leadership
It’s cool to be kind: The value of empathy at work
Ein unbedingt lesenswertes Interview mit Jamil Zaki, Professor für Psychologie an der Stanford University über Empathie im Arbeitskontext. Er erklärt, warum das Zuhören und die psychologische Sicherheit ausserordentlich wichtige Erfolgsfaktoren sind.
Eine deutsche Übersetzung des Interviews finden Sie am Ende dieses Newsletters.
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3 untrügliche Anzeichen toxischer Mitarbeiterführung
Ein interessanter Beitrag über toxische Führungssituationen, die oft nicht auf den ersten Blick als solche erkennbar sind.
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KI im HRM
Ethikrichtlinien zum KI-Einsatz in HR
Der Ethikbeirat HR-Tech hat zehn Richtlinien für den verantwortungsvollen Einsatz von künstlicher Intelligenz und weiteren digitalen Technologien in der Personalarbeit entwickelt.
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So werden Sie zum Vorreiter in Sachen KI im HR
Eine gut gemachte Übersicht über den Stand der Dinge und zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten, was den Einsatz von KI im HRM betrifft
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Student entwickelt KI, die KI erkennt: Entlarvende Logik
Jetzt kann man auch bei deutschen Texten überprüfen, ob sie von einem Menschen oder von Systemen mit künstlicher Intelligenz geschrieben wurden.
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Good Work
„Mit den Menschen Lösungen finden“
Ein lesenswertes Interview mit Sebastian Beck, der bei Festo sowohl für das HRM als auch für die Finanzen verantwortlich ist.
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Treiber für Arbeitgeber-Weiterempfehlung
Ein starkes und mitarbeiterorientiertes Personalmanagement ist gemäss einer aktuellen Studie der wichtigste Faktor, wenn Mitarbeitende positiv über ihren Arbeitgeber sprechen.
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Recruiting
Storytelling im Employer Branding
Gute Geschichten (Stories) sind das Salz in der Suppe des Employer Brandings. In diesem Artikel wird erklärt, worauf es bei dieser Art von Story Telling ankommt.
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Job-Ghosting: Jeder 10. unterschreibt einen Arbeitsvertrag – tritt dann aber nicht an
Es sind nicht immer bessere Angebote von anderen Arbeitgebern, die Bewerber dazu veranlassen trotz eines unterschriebenen Vertrags die Stelle gar nicht anzutreten.
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People Development
Upskilling & Reskilling
Dem Fachkräftemangel in der IT-Branche kann mit strategischer Weiterbildung entgegengewirkt werden. Dabei sollten Weiterbildungsmassnahmen die individuellen Bedürfnisse aller Mitarbeitenden berücksichtigen.
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English Version
Can you imagine that empathy is a „super power“? Stanford psychologist Jamil Zaki holds this view and justifies it in a very readable interview, which I have chosen as the first article for today’s newsletter. He explains that empathy is wrongly labeled as „softness“. What he is primarily concerned with is the willingness and ability to listen as central prerequisites for psychological safety – and that this in turn has a direct influence on the performance of teams is something we know not least from Google’s „Aristotle“ project.
Jamil Zaki emphasizes that empathy should not be seen as a weakness, but as a strength that contributes to efficiency and innovation. He also mentions the challenges and strategies for fostering empathy, including the importance of self-care and setting boundaries to avoid «compassion fatigue».
His thoughts on the potential role of large language models (LLMs) in imitating empathy are also fascinating. He sees a great danger in the fact that LLMs are getting better and better at imitating empathy and that we could get used to it at some point after initially rejecting it. This would then presumably lead to us humans withdrawing even more from each other than engaging with each other.
Perhaps we should start training empathy today rather than tomorrow, especially as managers, and not leave this field to artificial intelligence.
I hope you enjoy reading this
Deutsche Übersetzung des Artikels zum Thema Empathie
Warum Empathie bei der Arbeit wichtig ist
Lucia Rahilly: Lassen Sie uns mit etwas Kontext beginnen. Jamil, Sie sind ein Forschungspsychologe. Wenn Sie das Wort „Empathie“ verwenden, was meinen Sie dann?
Jamil Zaki: Empathie ist eigentlich gar nicht eine Sache. Es ist ein Oberbegriff, der mindestens drei Arten beschreibt, wie wir uns mit den Gefühlen anderer Menschen verbinden. Wenn Sie sich vorstellen, dass Sie das letzte Mal Zeit mit einem Freund verbracht haben, der verärgert war, könnten einige Dinge passieren.
Erstens könnten Sie selbst verärgert sein und die Emotionen des anderen miterleben, was wir als emotionale Empathie oder emotionale Ansteckung bezeichnen würden. Sie könnten auch versuchen, herauszufinden, was Ihr Freund fühlt und warum, was wir kognitive Empathie nennen würden.
Und wenn Sie ein guter Freund sind, machen Sie sich wahrscheinlich Gedanken darüber, was Ihr Freund durchmacht, und wünschen sich vielleicht, dass es ihm besser geht, was wir als empathische Sorge oder Mitgefühl bezeichnen würden. Diese drei Teile der Empathie können manchmal getrennt werden, und sie werden in unserem Leben und an unseren Arbeitsplätzen unterschiedlich eingesetzt. Aber zusammen bilden sie das gesamte Spektrum der menschlichen Empathie.
Lucia Rahilly: Ihr Buch trägt den Titel The War for Kindness. Wie hängt Empathie mit Freundlichkeit zusammen?
Jamil Zaki: Einfühlungsvermögen ist eine Erfahrung. Freundlichkeit ist ein Verhalten. Freundlichkeit ist das, was wir für andere Menschen tun. Es gibt viele Gründe, warum man freundlich handeln kann. Sie könnten Ihrem Freund beim Umzug helfen, weil Sie ihm etwas schulden. Oder du hilfst ihm, weil du dich um ihn sorgst.
Im zweiten Fall ist es Einfühlungsvermögen, das zu Freundlichkeit führt. Und es gibt jede Menge Beweise dafür, dass wir, wenn wir auch nur für einen Moment Empathie empfinden, Menschen helfen – Menschen in unserem Leben oder sogar Fremden – indem wir uns freiwillig engagieren oder für wohltätige Zwecke spenden.
Lucia Rahilly: Es ist in Mode, über einfühlsame Führung zu sprechen. Aber wenn wir uns umschauen, sehen wir viele Beispiele für erfolgreiche Führungskräfte, die wohl kaum regelmäßig eine Meditation der liebenden Güte durchführen. Und die lauteren Schlagworte in der Geschäftswelt drehen sich eher um Konzepte wie Innovation. Warum ist Empathie am Arbeitsplatz wirklich wichtig?
Jamil Zaki: Wenn ich Führungskräfte in Empathie ausbilde, ist eine der ersten Hürden, die ich überwinden muss, das Klischee, dass Empathie zu weich und schwammig für das Arbeitsumfeld ist. Das ist leicht zu entkräften. Es gibt jahrzehntelange Belege dafür, dass Empathie eine Superkraft am Arbeitsplatz ist.
Mitarbeiter, die glauben, dass ihre Unternehmen und insbesondere ihre Manager empathisch sind, melden sich seltener wegen stressbedingter Krankheiten krank. Sie berichten von weniger Burnout. Sie berichten von besserer psychischer Gesundheit und Moral und einer größeren Bereitschaft, in ihrem Unternehmen zu bleiben. Menschen, die sich einfühlsam fühlen, neigen auch dazu, mehr zu innovieren und kreative Risiken einzugehen.
Im Jahr 2023 sprachen die Führungskräfte von einem Jahr der Effizienz. Es ist ein Irrtum anzunehmen, dass Effizienz bedeutet, sich emotional abzuschalten und zu versuchen, sich von den Menschen abzukoppeln, um sie härter zu bearbeiten. Aber wenn sich Menschen mit ihren Kollegen und ihren Führungskräften verbunden fühlen, arbeiten sie härter, schneller und kreativer.
Bryan Hancock: Was Sie gesagt haben, deckt sich mit unseren Untersuchungen über Manager. Wenn Manager zu den Menschen gehören, von denen wir uns Einfühlungsvermögen wünschen, wie können wir dann ihre Fähigkeit zur Empathie verbessern?
Jamil Zaki: Der erste Ansatz besteht darin, dass Manager mehr Zeit damit verbringen, mit Menschen in Kontakt zu treten. Das ist so wichtig und wird oft übersehen. In unserem Streben nach Effizienz vernachlässigen wir oft das, was uns erlaubt, auf einer tieferen Ebene effizient zu sein.
Wir denken: „Ich habe keine Zeit, mich mit meinem Mitarbeiter zusammenzusetzen und ihn zu fragen, wie sein Leben verläuft. Ich will die Arbeit nicht in eine Therapiesitzung verwandeln. Und das ist auch gut so. Aber es könnte die effizienteste Nutzung Ihrer Zeit sein, denn wenn Menschen sich verbunden fühlen, arbeiten sie effizienter.
Sobald wir festgestellt haben, dass Empathie nützlich ist, stellt sich die Frage: „Wie bekommen wir sie?“ Viele Menschen glauben, dass Empathie eine feste Eigenschaft ist. Tatsächlich haben Wissenschaftler herausgefunden, dass Empathie eher eine Fähigkeit ist, die wir aufbauen und an der wir arbeiten können, so wie jede andere auch.
Ist die Empathie auf dem Rückzug?
Lucia Rahilly: Jamil, warum gerade jetzt? Wir alle sind für den anderen sichtbarer als je zuvor. Über soziale Medien und digitale Plattformen haben wir Zugang zu den Geschichten der anderen. Was zeigen Ihre Untersuchungen über das Empathie-Niveau heute im Vergleich zu früheren Zeiten?
Jamil Zaki: Die Nachrichten vor ein paar Jahren waren nicht gut. Es gab eine Reihe von Trends, die uns mehr miteinander verbinden sollten, aber möglicherweise das Gegenteil bewirkten. Es gibt Hinweise darauf, dass in der Zeit, in der die sozialen Medien so viel von unserem Leben übernommen haben, auch das Einfühlungsvermögen der Menschen gesunken ist. Der durchschnittliche amerikanische College-Student im Jahr 2009 gab zum Beispiel an, weniger empathisch zu sein als 75 Prozent der College-Studenten nur 30 Jahre zuvor.
Das ist ein deutlicher Rückgang in dem Maße, wie wir sagen, dass wir uns umeinander kümmern. Ob die sozialen Medien daran schuld sind oder nicht, lässt sich nicht sagen, denn die Geschichte ist kein Experiment. Aber es gibt Trends, die uns scheinbar auseinander treiben, anstatt uns zusammenzubringen.
Brooke Weddle: Wie denken Sie über die Messung von Empathie? Welche Kennzahlen betrachten Sie, und wie haben sie sich verändert?
Jamil Zaki: Der Rückgang der Empathie ist eine Selbsteinschätzung. Wenn wir als Psychologen etwas über eine Person herausfinden wollen, fragen wir sie in der Regel einfach. Aber wir glauben vielleicht nicht, was sie uns sagen. Man kann auch die Menschen in ihrem Leben oder an ihrem Arbeitsplatz befragen, um einen 360-Grad-Blick zu erhalten.
In unserem Labor verwenden wir auch andere Messmethoden, wie Verhaltenstests oder biologische Messungen: Zum Beispiel scannen wir die Gehirne von Menschen, während sie andere Menschen mit Schmerzen beobachten und sehen, ob Teile ihres Gehirns, die mit Schmerzen in Verbindung gebracht werden, „aufleuchten“. Obwohl keine dieser Messungen perfekt ist, nähern sie sich einander an.
Lucia Rahilly: Je nach Kontext verhalten sich die Menschen unterschiedlich oder zeigen ein unterschiedliches Maß an Mitgefühl. Wie wirkt sich die breitere Kultur, die derzeit so stark polarisiert ist, auf die Art und Weise aus, wie Empathie als Norm positioniert wird?
Jamil Zaki: Überall, wo wir hinkommen, bewegen wir uns von Kultur zu Kultur. Und diese Kulturen prägen uns, vor allem unser Verhalten und unseren Verstand. Wenn Menschen ein umstrittenes, polarisiertes oder zynisches Umfeld erleben, wird Empathie als unsicher, unpopulär und vielleicht sogar kontraproduktiv empfunden. Und das ist nicht nur bei der Arbeit und zu Hause der Fall, sondern auch von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz oder von Team zu Team. Es gibt viele Fälle, in denen die Menschen die Popularität von Empathie in ihren eigenen Gemeinschaften unterschätzen.
Ich frage die Leute oft: „Wie empathisch sind Sie? Und was denken Sie, wie empathisch die durchschnittliche Person in dieser Gruppe ist?“, egal ob es sich um ein Team, eine Organisation, eine Schule oder eine andere Gruppe handelt. Und das ergibt zwei Antworten. Die eine ist der Durchschnitt dessen, was die Leute über sich selbst sagen. Das ist der wahre Durchschnitt der Empathie in der Gruppe. Die andere ist der imaginäre Durchschnitt, also das, was sie glauben, dass ihr durchschnittlicher Kollege oder Klassenkamerad fühlt. Und es stellt sich heraus, dass diese Zahlen völlig unterschiedlich sind. In fast jeder Organisation, die ich untersucht habe, sind die Menschen empathischer, als sie glauben, dass sie es sind.
Bryan Hancock: Eines der Dinge, über die ich nachgedacht habe, als ich über Ihre Arbeit nachdachte, ist die Verbindung zwischen psychologischer Sicherheit und Empathie. Wenn Sie einfühlsamere Manager haben, haben Sie vielleicht ein Team, das psychologisch sicherer ist und in dem die Leute ihre Ideen einbringen können. Aber ich höre Sie sagen, dass es auch umgekehrt funktioniert: Psychologische Sicherheit kann dazu beitragen, dass die wahre Empathie, die in den Menschen steckt, mehr zum Vorschein kommt.
Jamil Zaki: Es ist ein Teufelskreis, in dem Menschen, die sich psychologisch unsicher fühlen, ihre Empathie weniger zum Ausdruck bringen und die Empathie der anderen weniger wahrnehmen. Und deshalb fühlen sie sich psychologisch noch weniger sicher. Achtsame Führungskräfte können diesen Teufelskreis jedoch umkehren und in einen positiven Kreislauf verwandeln: Wenn Menschen sich sicher fühlen, sind sie eher bereit, kreativ zu sein und ihre Fürsorge füreinander zum Ausdruck zu bringen. Das erhöht die psychologische Sicherheit.
Zu den Dingen, die ich Managern oft sage, gehört, dass sie zuerst verletzlich sein sollen. Jeder Bereich, in dem wir tätig sind, hat seine eigene Kultur. Führungskräfte prägen die Kultur ihrer Teams. Die Leute schauen auf sie, um zu sehen: „Was ist hier normal?“ Wenn Menschen bereit sind, Räume zu schaffen, in denen sie sich ausdrücken können, müssen sie oft die ersten sein, die dies tun.
Eine Kultur der Empathie schaffen
Lucia Rahilly: Das ist eine interessante Überleitung zu der Frage, wie Führungskräfte damit beginnen können, empathisches Verhalten am Arbeitsplatz zu normalisieren. Was sind einige erste Schritte?
Jamil Zaki: Es ist wichtig zu wissen, dass Empathie etwas ist, an dem man arbeiten kann. Wenn man das Gefühl hat, dass man sich nicht ändern kann, hat es wirklich keinen Sinn, es zu versuchen. Sobald das klar ist, gibt es mehrere wichtige Dinge.
Der erste ist, dass viele Führungskräfte glauben, dass die Schaffung einer empathischeren Kultur einen gigantischen Schwung erfordert. Große, einmalige Veranstaltungen wie Freiwilligentage sind großartig. Aber Empathie erfordert, wie jede andere Fähigkeit auch, gewohnheitsmäßige Übung. Ich gebe Führungskräften und Organisationen Anregungen, wie sie mehr Empathie in regelmäßige Gespräche einfließen lassen können – zum Beispiel, indem sie mehr oder bessere Fragen stellen.
Ein weiterer Punkt ist das Überdenken der Art und Weise, wie wir Menschen belohnen und worauf wir uns in unseren Gesprächen konzentrieren. Viele unserer gesellschaftlichen Normen belohnen Menschen auf der Grundlage ihrer individuellen Leistungen. Aber es ist auch wichtig, wenn wir sehen, dass sich jemand mitfühlend oder empathisch verhält, dies positiv hervorzuheben, empathisches Verhalten zu betonen und dazu beizutragen, dass es zum normalen Verhalten wird.
Bryan Hancock: Manager stehen unter Zeitdruck. Sie verbringen mehr als die Hälfte ihrer Zeit mit anderen Dingen als mit der Führung von Menschen. Ihre Forschung zeigt, dass Zeitdruck die Empathie verringert. Können Sie uns einige der Geschichten erzählen, die Ihrer Forschung zugrunde liegen, und dann extrapolieren, wie wir die Rollen von Managern umgestalten könnten, um ihnen mehr Raum für Empathie zu geben?
Jamil Zaki: Es gibt eine sehr berühmte Studie, die so genannte „Good Samaritan Study“. Die Studenten sollten einen Vortrag über den barmherzigen Samariter vorbereiten – ein Gleichnis über die Hilfe für einen Fremden in Not. Dann wurde ihnen gesagt: „Sie werden diese Predigt in einem Gebäude auf dem Campus halten.“ In einigen Fällen wurde den Seminarteilnehmern gesagt: „Sie haben viel Zeit, also lassen Sie sich ruhig Zeit. In anderen Fällen wurde ihnen gesagt: „Hey, Sie sind zu spät. Es tut uns sehr leid. Wir haben etwas vermasselt. Aber die Leute warten schon auf Sie. Sie müssen gehen.“ Das war die Manipulation: ob die Leute nun in Eile waren oder nicht.
Als diese Studenten den Campus überquerten, bemerkten sie eine Person in der Tür des Gebäudes, das sie betreten wollten. Diese Person war vielleicht ohne Wohnung, vielleicht war sie krank. Sie kämpfte eindeutig. Aber es handelte sich um einen Schauspieler, der prüfte, ob die Studenten des Seminars anhielten, um ihm zu helfen. Wenn diese Studenten nicht in Eile waren, hielten mehr als 70 Prozent von ihnen an, um zu helfen. Wenn sie in Eile waren, taten dies nur 10 Prozent.
Was können wir damit anfangen? Wir können das Management neu konzipieren und den Managern weniger Leute zur Verfügung stellen, damit sie enger mit ihnen zusammenarbeiten können. Oder wir können einige der nicht menschenbezogenen Aufgaben automatisieren, damit sich die Manager auf die Betreuung der Mitarbeiter konzentrieren können.
Wie viel ist zu viel?
Bryan Hancock: Können Sie ein wenig Licht ins Dunkel der Mitleidsmüdigkeit bringen und erläutern, was Führungskräfte tun können, um sie bei ihren Mitarbeitern zu lindern?
Jamil Zaki: Wenn ich Empathie als eine Fähigkeit beschreibe, die wir aufbauen können, bedeutet das oft, dass wir alle ständig so viel Empathie wie möglich zeigen sollten. Das ist nicht das, was ich meine. Kluges Einfühlungsvermögen ist nicht dasselbe, wie wenn man sein Einfühlungsvermögen die ganze Zeit auf 11 hochdreht und ausreizt. Dafür gibt es viele Gründe, unter anderem Mitleidsmüdigkeit.
Ich habe selbst eine Menge Mitleidsmüdigkeit miterlebt. Meine ältere Tochter war sehr krank, als sie geboren wurde, und verbrachte viel Zeit auf der Neugeborenen-Intensivstation (NICU). Wir lernten die Ärzte, Krankenschwestern und Sozialarbeiter sehr gut kennen. Sie waren alle Helden für uns.
Danach habe ich das Personal auf dieser Intensivstation beschattet. Ich sah, wie heldenhaft sie waren, aber auch, wie sehr sie litten. Es herrschte eine Art Märtyrermentalität, bei der das Ausmaß, in dem sie ihr eigenes Wohlbefinden opferten, fast ein Zeichen dafür war, wie sehr sie sich um ihre Arbeit und ihre Patienten sorgten. Das ist eine ziemlich giftige soziale Norm.
Was können wir nun dagegen tun, ob wir nun im Gesundheitswesen arbeiten oder Manager sind, die durch das Einfühlungsvermögen in ihre Mitarbeiter ausgebrannt sind? Eine Sache, an die wir uns erinnern sollten, ist, dass wir, um für andere Menschen da zu sein, auch für uns selbst da sein müssen. Es gibt Belege dafür, dass Menschen, die Selbstmitgefühl erfahren und praktizieren – die sich selbst mit der gleichen Sorgfalt behandeln, die sie einem geliebten Menschen entgegenbringen würden -, besser in der Lage sind, nachhaltig für andere Menschen da zu sein.
Der zweite Punkt bezieht sich auf die Definition von Empathie. Wie ich bereits sagte, bedeutet emotionale Empathie, sich in die Gefühle anderer Menschen hineinzuversetzen. Mitgefühl bedeutet, sich um Menschen zu kümmern, ohne zu fühlen, was sie tun. Emotionales Einfühlungsvermögen ist ein Risikofaktor für Burnout bei Beschäftigten im Gesundheitswesen. Aber Mitgefühl oder empathische Anteilnahme ist ein Schutzfaktor gegen Burnout. Wenn wir für die Menschen da sein können, ohne ihren Schmerz anzunehmen, und eine psychologische Grenze wahren, während wir echte Fürsorge zeigen, kann das sehr viel nachhaltiger sein.
Brooke Weddle: Jamil, was ist mit der anderen Seite des Spektrums? Es gibt Menschen, die zutiefst unsympathisch sind. Wie können Sie diese Menschen zur Verantwortung ziehen?
Jamil Zaki: Ich möchte noch einmal betonen, dass die Menschen durch ihre Kultur geprägt werden; sie wollen nicht herausstechen. Je mehr also eine Führungskraft Freundlichkeit und Einfühlungsvermögen in ihrem Team hervorhebt und belohnt, desto unangenehmer wird es, sich auf eine Weise zu verhalten, die nicht der Norm entspricht.
Wenn sich jemand daneben benimmt, ist es sehr wirkungsvoll, neugierig zu werden, anstatt zu kontern. Oft passt das Verhalten einer Person nicht zu ihrem Inneren. Jemand wirkt vielleicht gelangweilt, wenn er ängstlich ist, oder wütend, wenn er traurig ist. Wenn Menschen sich auf eine Art und Weise verhalten, die uns nicht gefällt, liegt das meist daran, dass sie Schmerzen haben. Ein wenig Neugier zu zeigen kann also sehr wirkungsvoll sein, wenn wir die nötige Bandbreite dafür haben.
Schließlich gibt es noch die Möglichkeit, sich zu melden, anstatt sich zu beschweren. Wenn wir jemanden beschimpfen, beschreiben wir sein schlechtes Verhalten und sagen, wie schrecklich die Person ist. Das ist wirklich entfremdend und kann dazu führen, dass Menschen sich verhärten und sich zurückziehen. Ein Appell ist ein liebevoller Appell, bei dem man sagt: „Hey, ich halte dich für einen wirklich guten Menschen, basierend auf den Jahren, die wir zusammen verbracht haben. Du verhältst dich auf eine Art und Weise, die damit nicht vereinbar ist. Wie bringe ich das, was du jetzt tust, mit den Tugenden in Einklang, von denen ich weiß, dass du sie hast?“
Lucia Rahilly: Gibt es noch andere Risiken oder Leitplanken? Ich neige dazu, Empathie als ein allgemein positives Bestreben zu betrachten. Aber wie wirkt sich so etwas wie Voreingenommenheit auf empathische Reaktionen aus? Neigen wir dazu, uns leichter in Menschen einzufühlen, die uns ähnlicher sind, insbesondere in komplexen oder moralisch zweideutigen Situationen?
Jamil Zaki: Es ist wirklich wichtig, darauf zu achten, wohin unsere Empathie uns führt und ob sie mit unseren Werten übereinstimmt. Die meiste Zeit ist das der Fall. Aber in den Momenten, in denen wir sehen, dass sie uns in eine andere Richtung lenkt, können wir zwei Dinge tun.
Zum einen können wir versuchen, Entscheidungen, insbesondere moralische Entscheidungen, von einem logischen Standpunkt aus zu treffen. Wir versuchen zu überlegen: „Was ist hier das Richtige zu tun? Und wenn das Richtige nicht mit unseren Gefühlen übereinstimmt, sollten wir es trotzdem tun.
Zweitens sollten wir versuchen, unser Einfühlungsvermögen zu erweitern. Wenn Sie feststellen, dass Ihnen einer Ihrer Kollegen mehr am Herzen liegt als ein anderer, versuchen Sie, mehr Zeit mit dem anderen zu verbringen. Wenn Sie feststellen, dass es Ihnen leichter fällt, mit Menschen aus Ihrer Generation in Kontakt zu treten, versuchen Sie, sich zu fragen: „Welche Erfahrungen haben Menschen aus anderen Altersgruppen?“ Auf diese Weise können Sie Ihre Empathie ausgleichen, anstatt sie nur auf bestimmte Personen oder Gruppen zu richten.
Durchgängige Empathie – vom Chris-Paul-Effekt bis zur KI
Lucia Rahilly: Einer der Bereiche, über die wir in diesem Podcast häufig sprechen, ist das Leistungsmanagement. Es ist auch ein Bereich, in dem Voreingenommenheit offensichtlich ins Spiel kommt und der überwacht werden muss. Im Rahmen des Leistungsmanagementprozesses können bestimmte Stupser eingesetzt werden. Könnten Sie mehr dazu sagen?
Jamil Zaki: Ich bin zufällig ein großer NBA-Fan, und einer meiner Lieblingsspieler ist Chris Paul. Es gibt da so etwas wie den Chris-Paul-Effekt, der besagt, dass innerhalb von zwei Jahren, nachdem Chris Paul zu Ihrem Team gestoßen ist – und das ist viermal passiert -, Ihr Team die beste Bilanz aller Zeiten erzielt. Das liegt daran, dass er die anderen Spieler um ihn herum besser macht. Es wäre wirklich wirkungsvoll und nützlich, wenn wir die Wirkung einer Person auf die Menschen um sie herum beobachten könnten, wenn sie einem Team oder einer Organisation beitritt, und dies als Teil des Leistungsmanagements belohnen könnten.
Außerdem höre ich oft die Behauptung, dass einfühlsames Verhalten gegenüber den Mitarbeitern bedeuten würde, dass man ihnen keine hohen Standards vorschreibt. Ich möchte klarstellen, dass Einfühlungsvermögen im Leistungsmanagement nicht gleichbedeutend damit ist, dass man, Zitat Ende, „weich“ ist. Das Freundlichste und Einfühlsamste, was man für jemanden tun kann, ist, ihm zu sagen, was er hören muss, um zu wachsen.
Brooke Weddle: Wenn Sie an Unternehmen denken, die eine Reihe von Praktiken angewandt haben, um diesen Empathie-Muskel zu stärken, gibt es da Beispiele, die eine Empathie-Transformation durchlaufen haben? Wie sah das im Einzelnen aus?
Jamil Zaki: Ein großes Unternehmen, über das ich berichtet habe, hat Anfang der 2010er Jahre einen Führungswechsel vollzogen. Sie war weithin dafür bekannt, ein brutaler Arbeitsplatz zu sein. So wurde beispielsweise das so genannte „Rank and Yank“ angewandt, bei dem die untersten 20 Prozent der Mitarbeiter, egal wie gut ihr Team war, entweder abgemahnt oder entlassen wurden. Die Anreizstrukturen waren alle hochgradig individualisiert.
Der neuen Führung gefiel dieser Ansatz nicht, und sie reformierte viele ihrer Praktiken, darunter auch das „rank and yank“-Prinzip. Darüber hinaus suchten sie aber auch nach kooperativeren Zielen für Belohnungen und Beförderungen.
Sie begannen auch, systematischer zuzuhören. Empathie entsteht nicht durch das, was wir sagen, sondern durch die Fragen, die wir stellen, und die Art und Weise, wie wir zuhören. So führte diese Organisation eine viel umfassendere und häufigere Pulsbefragung ihrer Mitarbeiter ein, um festzustellen, wie sich die Leute fühlten, was sie brauchten und womit sie zu kämpfen hatten. Und sie zeigten konkrete Unterstützung und Reaktionsfähigkeit.
Ein weiteres Beispiel ist ein großes Technologieunternehmen, das in die Vermittlung von Soft Skills investiert. Um Empathie zu entwickeln, muss man seine alltäglichen Praktiken ändern. Und was ich an diesem Unternehmen besonders schätze, ist, dass es einen Lehrplan für eine Management-Akademie entwickelt hat, der sich auf den Aufbau von Vertrauen und Empathie konzentriert. Wir fanden heraus, dass sich die Kundenzufriedenheitswerte der Manager doppelt so schnell verbesserten wie die einer Placebogruppe.
Das sind zwei Möglichkeiten, in diese Art von Schulung zu investieren und den Menschen in Ihrem Unternehmen effektiv zuzuhören, durch die ich erlebt habe, wie Unternehmen umkehren und wirklich Empathie in ihre Strukturen einbauen.
Bryan Hancock: Ich würde gerne wissen, wie Sie die Fähigkeit von LLMs [große Sprachmodelle] sehen, Empathie zu zeigen. Vor ein paar Monaten untersuchte die SHRM [Society for Human Resource Management] zehn verschiedene Kommunikationen, die ein LLM für einen HR-Manager erstellte, um sie einem Mitarbeiter zu geben. Und dann wurden sie von echten Personalleitern bewertet. Am besten schnitt die Mitteilung „Gegen Sie wird ermittelt“ ab, weil sie kein Einfühlungsvermögen erforderte. Es ging nur um die Fakten. Aber alles, was Einfühlungsvermögen für die Situation erforderte, war nicht ganz richtig.
Jamil Zaki: LLMs sind erschreckend gut darin, Empathie zu imitieren. Es gibt eine Online-Plattform, auf der Menschen ihre Probleme mitteilen können und dann von anonymen anderen unterstützt werden. Der Erfinder der Plattform hat versucht, den Menschen Unterstützung zu geben, indem er Antworten von LLMs verwendete, die die Menschen als einfühlsamer und aufmerksamer bewerteten als Antworten, die von Menschen kamen – bis sie herausfanden, dass die Antworten von LLMs kamen, woraufhin sie sich empörten.
Sie mochten es nicht, von einem Computer unterstützt zu werden. Das ist die wirklich komplizierte Sache: LLMs können künstliche Empathie erzeugen. Es gibt fast ein Tal, emotional gesprochen, wo der Anschein von Empathie, so hoffe ich, nicht die tatsächliche Erfahrung von Empathie ersetzt. Es scheint fast wie leere soziale Kalorien zu sein.
LLMs können bereits ziemlich gut künstliche Empathie erzeugen, ohne etwas über uns als Individuen zu wissen. Sie sind auf allgemeine Daten aus dem Internet trainiert. Aber schon bald werden die Menschen ihre eigenen Daten an ein personalisiertes LLM weitergeben, das zu einem künstlichen Freund wird, der alle E-Mails und Social-Media-Beiträge liest, die sie jemals geschrieben haben.
Und das Maß an künstlicher Empathie, das diese Modelle erzeugen können, macht mir ehrlich gesagt ein wenig Angst, denn ich frage mich, ob es sich so echt anfühlen wird, dass sich die Menschen noch mehr voneinander zurückziehen werden. Die viel weniger beängstigende Version ist, dass die LLMs uns Raum geben, uns gegenseitig mehr zu schätzen, indem sie uns vielleicht einige Aufgaben abnehmen. Es könnten also zwei sehr unterschiedliche Zukünfte vor uns liegen.
Bryan Hancock: Es wäre nachlässig, wenn ich eine Frage nicht stellen würde. Einer meiner Mentoren bei McKinsey ist der emeritierte Seniorpartner Felix Brueck. Seine Frau, Ann Kowal Smith, ist CEO einer Organisation, die früher Books@Work hieß und jetzt Reflection Point heißt. Sie nehmen Mitarbeiter an der Front und große Werke der Literatur und führen ein Gespräch. Das Ziel ist es, am Arbeitsplatz ein größeres Einfühlungsvermögen bei den Mitarbeitern zu schaffen.
Das sind keine Leute, die nach Stanford gegangen wären und die Wahl gehabt hätten, einen ausgezeichneten Englischkurs oder Ingenieurwissenschaften zu belegen. Aber sie erzielen unglaubliche Ergebnisse, was das Einfühlungsvermögen und die Teambildung anbelangt. Was halten Sie von Unternehmen, die wertvolle Zeit und Ressourcen dafür aufwenden, dass Mitarbeiter an vorderster Front z. B. literarische Werke lesen, um ihr Einfühlungsvermögen zu verbessern?
Jamil Zaki: Das ist brillant. Und es ist ein sehr effizienter Weg, eine Kultur aufzubauen. Es wird wahrscheinlich dazu führen, dass die Menschen einander mehr vertrauen, sich besser kennen und effektiver zusammenarbeiten.
