Diese Woche wird Prof. Dr. Claudia Goldin von der Harvard University den diesjährigen Wirtschaftsnobelpreis entgegennehmen für ihre Forschung über Geschlechterunterschiede in der Arbeitswelt. Als Wirtschaftshistorikerin und Arbeitsökonomin hat sie den bisherigen Blick auf eine Ungleichbehandlung zwischen Männern und Frauen erweitert und damit zusätzliche Lösungsansätze erschlossen. Aus den Erkenntnissen von Claudia Goldin abzuleiten, die Bemühungen zum Thema Lohngleichheit könnten jetzt eingestellt werden, wäre allerdings ebenso falsch, wie unbedingt an dem Narrativ festzuhalten, ausschliesslich die männlich geprägte Arbeitgeberwelt sei an allem schuld. Wir brauchen auch auf diesem Feld nicht weniger, sondern mehr Diskussionen, aber bessere und offenere.

Ein Highlight der vergangenen Woche waren die Prüfungen in unserer HWZ Weiterbildung «Innovation im HRM». Wer befürchtet, das Personalmanagement sei zu weit weg von Innovationen, hätte sich mal die Präsentationen der Absolventinnen und Absolventen anschauen sollen. Wir haben viele kleine und grosse Ideen gesehen, die ebenso innovativ wie umsetzungsorientiert sind. Ich freue mich schon auf die nächste Durchführung des Studiengangs ab Januar 2024.

Es gab letzte Woche wieder so viele interessante Artikel zum Thema HRM & Leadership, dass mir die Auswahl schwergefallen ist. Eigentlich ist das ja eine gute Nachricht, denn es zeigt, dass unsere Themen offenbar etwas bewegen. Aber nur wenn wir uns auch bewegen…

In diesem Sinn wünsche ich viel Inspiration beim Lesen.

Die vielen Reaktionen auf den Newsletter von letzter Woche haben gezeigt, dass das HRM einerseits eine zentrale Rolle spielen soll, andererseits aber immer wieder Gegenstand von breit angelegter Kritik ist. In letzter Zeit wurden auch immer wieder einzelne Stimmen laut, dass wir aufhören sollten mit den Soft Faktoren und endlich dafür sorgen müssten, dass wieder mehr gearbeitet wird. Dazu brauche es wieder die Erfolgsrezepte der Vergangenheit. Wenn man das weiterdenkt, sollten wir vielleicht auch die alten Faxgeräte wieder aktivieren. Im Ernst – die Zukunft wird digital sein und sie wird auch menschenorientiert sein, davon bin ich überzeugt.

Es muss aber etwas passieren, damit das HRM mehr wirksamen Einfluss ausüben kann. Dazu habe ich in der vergangenen Woche einige interessante Artikel gefunden, sei es zur Transformation generell oder zur Zukunft des Personalcontrollings. Auch das Thema Nachhaltigkeit im und durch das HRM gewinnt stark an Bedeutung. Das zeigt sich auch in der neuen Ausgabe eines Erfolgsmodells der HWZ Weiterbildung, dem CAS «Strategie im HRM». In der nächsten Durchführung, die unter meiner Leitung im Januar 2024 beginnen wird, geht es um die strategische Befähigung von HR-Profis, die ihr Unternehmen personalpolitisch weiterentwickeln möchten. Dabei ist zum Beispiel ein ganzes Modul dem Thema «Green HR» gewidmet und damit der Rolle des HRM in Nachhaltigkeitsdiskussionen.

Parallel dazu bieten wir ab Januar 2024 an der HWZ, ebenfalls unter meiner Leitung, auch wieder den bekannten CAS «Innovation im HRM» an. Dort geht es um Konzepte und Beispiele, wie HR zu einem Innovationsmotor im Unternehmen werden kann.

Ebenfalls spannend für den heutigen Newsletter fand ich Beiträge zur Belastungssituation von Mitarbeitenden und Führungskräften. Da geht es einmal um den Umgang mit zu viel Belastung, in einem anderen Beitrag werden Geschichten von Menschen erzählt, die sozusagen gar nicht genug Arbeit bekommen können. Es zeigt, wie unterschiedlich Menschen sein können, und das ist gut so, finde ich.

Viel Inspiration beim Lesen

Alle Jahre wieder, so beginnt ein bekanntes Weihnachtslied. Für die Schweizer Handelszeitung offenbar Anlass genug, das alte Stereotyp gegen die Personalarbeit zu bemühen. Sie titelt einen Beitrag mit «Darum ist die Personalabteilung bei den Angestellten so unbeliebt». Darin geht es um die aktuelle Ausgabe einer jährlichen Studie der Boston Consulting Group BCG und der World Federation of People Management Associations WFPMA unter dem Titel «Creating People Advantage 2023». Sie finden einen Link zur Originalstudie in diesem Newsletter, ebenso aber auch einen zu dem, was die Handelszeitung daraus gemacht hat. Von Beliebtheit ist in der Studie jedenfalls nicht die Rede.

Trotzdem ist sie sehr interessant zu lesen, auch wenn sie eher einen globalen Rahmen hat und der konkrete Bezug zu einem kleinen Land wie der Schweiz nur bedingt möglich ist. Es gibt natürlich Unterschiede zwischen den Weltregionen und auch zwischen einzelnen Ländern, aber es gibt auch Unterschiede zum Beispiel zwischen Grossunternehmen und KMU, die man beim Vergleichen der Ergebnisse berücksichtigen muss. Die wichtigste Priorität sollte gemäss der Studie auf der Personalentwicklung liegen. Das ist zwar überhaupt nicht neu, aber die Voraussetzungen haben sich entscheidend verbessert. Beginnend mit einer guten, datengestützten Skill-Bedarfsplanung über ein digitaleres Recruiting bis hin zu einem aktiven Management von Kompetenzen als Daueraufgabe spannt sich der Themenbogen eines zukunftsfähigen Personalmanagements.

Der zweite Schwerpunkt des heutigen Newsletter liegt auf dem Thema Leadership. Die Artikel beschäftigen sich mit den Merkmalen besonders erfolgreicher CEOs, mit dem, was sie wirklich antreibt, und mit dem Trend zu mehr Co-Leadership, der sich immer weiter verstärkt. Weitere spannende Beiträge habe ich diese Woche gefunden rund um das Thema Recruiting.

Am Ende noch ein spannendes Interview zum Thema «New Work», in dem es u.a. darum geht, dass ein Kickertisch (Töggelikasten) noch kein Beleg für «New Work» ist (auch nicht für «Good Work»). Eine Ausnahme habe ich am Freitag in Chur auf der FIUTSCHER Berufsausstellung gesehen: die Bündner Version des Töggelikastens, die Sie als Titelbild des heutigen Newsletters sehen können, fand ich eine richtig gute Idee!

Viel Inspiration beim Lesen

Der Newsletter vom vergangenen Montag, in dem es als Schwerpunkt um die Frage nach der Lohnvorstellung in Bewerbungsinterviews ging, hat eine grosse Resonanz gefunden. Alleine über LinkedIn wurde der Newsletter fast 8’000 mal aufgerufen. Ich denke, da sollten wir dranbleiben.

In einem weiteren Zusammenhang damit steht auch der erste Beitrag des heutigen Newsletters, in dem uns im HRM sehr gute Arbeit und ein hohes Engagement bescheinigt werden. Gleichzeitig weist Lars Vollmer aber auch auf die notwendige Verbindung zwischen dem HRM und der betrieblichen Wertschöpfung hin, die tendenziell abzunehmen scheint. Wenn im HRM eine «Parallelwelt» aufgebaut wird, ist das ganz sicher schädlich. Sich als Erfüllungsgehilfe auf die Umsetzung von Zurufen aus der Linie zu beschränken, ist aber auch keine Lösung.

Es muss also darum gehen, die höhere Bedeutung, die das HRM nicht zuletzt aufgrund des Fachkräftemangels bekommen hat, in mehr Einfluss bei gleichzeitiger Verzahnung mit dem operativen Betrieb umzusetzen. Lars Vollmer wirft die Frage auf, ob HR Business Partner weiterhin Teil der HR Organisation sein sollen, oder ob sie in einer speziellen Form in die Linie integriert werden sollen. Diese Frage gehört meiner Meinung nach auf den Tisch.

Ich bin gespannt auf die Antworten und wünsche Ihnen viel Inspiration beim Lesen der heutigen Beiträge.

In der vergangenen Woche war ich an der Perikom Tagung zum Thema «Diversity and Inclusion – Chance für eine neue Arbeitskultur». Es war eindrücklich zu sehen, welche Bedeutung das Thema haben könnte, wenn wir es noch ein bisschen ernster nehmen würden. Das Verständnis ist eigentlich da, die Entwicklung verläuft aber sehr langsam. Dabei ist mir mal wieder das alte Thema im Einstellungsgespräch eingefallen: Hand aufs Herz: wer von Ihnen verwendet immer noch die alte Frage «Welche Lohnvorstellungen haben Sie?». Das ist wie ein festes Ritual, aber haben Sie mal überlegt, was Sie mit dieser Frage auslösen?

Wenn mich jemand fragt, welche Lohnvorstellungen ich habe, betrachte ich das als Einladung zu einer Lohnverhandlung – und das ist es ja in den allermeisten Fällen auch. Gleichzeitig gibt mit die Frage aber auch einen Einblick in die Kultur des Unternehmens. Es wirkt so, als wenn dort das Recht des Stärkeren gilt. Es kommt darauf an, wer am besten verhandelt, wer Freude daran hat sich ein grösseres Stück vom Kuchen abzuschneiden als die Anderen. Und dann wundern wir uns, wenn wir von Bewerberinnen als unattraktiv empfunden werden…. Wollen wir wirklich den Eindruck einer Ellenbogengesellschaft erwecken, und das nur wegen einer rituellen Frage?

Klar, es ist wichtig zu wissen, ob das Lohnangebot passen würde, aber dazu muss man den Bewerber oder die Bewerberin nicht zum Interview anreisen lassen und für beide Seiten die Stunde, die solche Interviews traditionell dauern, blockieren. Wir könnten die Lohnfrage bereits klären, wenn wir den Termin für das Vorstellungsgespräch vereinbaren. Falls wir offen und transparent vorgehen, könnten wir den ersten Schritt machen und dem Kandidaten oder der Kandidatin von uns aus mitteilen, welchen Lohn wir im Rahmen unseres Lohnsystems bezahlen würden, wenn es zu einer Anstellung kommt. Er oder sie kann dann entscheiden die Bewerbung aufrecht zu halten oder zurückzuziehen. Im ersten Fall haben wir einen besseren, faireren und transparenteren Eindruck gemacht als mit der alten «Bazar-Frage». Im zweiten Fall haben beide Seiten eine wertvolle Stunde Zeit gespart.

Ich persönlich habe es seit vielen Jahren so gemacht und kann es unbedingt empfehlen. Auch dem Anliegen von Diversity, Equity and Inclusion würde es ganz sicher nützen.

Viel Inspiration beim Lesen der heutigen Artikelauswahl

Der 10 Schweizer Vergütungstag am vergangenen Donnerstag war aus meiner Sicht ein grosser Erfolg. Nach der Einführung von Stephan Hostettler über die Entwicklungen im Bereich des Performance & Compensation Managements in den letzten 10 Jahren habe ich ein Keynote Referat gehalten über das Thema HRM-Reputation. Danach gab es interessante Workshops über Lohntransparenz, digitale Mitarbeiterbeteiligung und die kulturelle Transformation in einem Familienunternehmen. Am Nachmittag hatten wir Sandra Emma von Google mit einer Keynote zu Gast und zum Abschluss hat uns Jens Korte Einblicke in Trends im internationalen wirtschaftlichen Umfeld gegeben. Alle diese Themen werden uns in den nächsten Monate begleiten.

Im heutigen Newsletter bildet das umstrittene Thema Co-Leadership einen Schwerpunkt. Wenn es gut gemacht wird und die Beteiligten wichtige persönliche Voraussetzungen erfüllen, liegen die Vorteile von geteilter Führung auf der Hand, gerade in modernen, agilen Organisationen. Einige Unternehmen nutzen diese Führungsform auch als einen Übergang zwischen traditioneller Organisation und einer rollenbasierten Struktur.

Am Ende des Newsletters habe ich diese Woche einen interessanten Vorschlag, wie man die Vorteile von traditionellen 5-Tage-Wochen und die Chancen einer 4-Tage-Woche miteinander verbinden kann. Warum nicht beides – abwechselnd – machen?

Viel Inspiration beim Lesen

Diese Woche freue ich mich ganz besonders auf den Donnerstag, an dem wir zum zehnten Mal den Schweizer Vergütungstag veranstalten. Ich darf dabei ein Key Note Referat halten über HR Reputation und darüber, wie wir unsere Beiträge zum Unternehmenserfolg besser sichtbar machen können. Das Thema wurde für mich immer spannender, je intensiver ich mich in der Vorbereitung des Referats damit beschäftigt habe.

Eine meiner Schlussfolgerungen ist, dass wir ein Upskilling brauchen auf den Gebieten Digitalisierung und KI, Innovation und Strategie, gleichzeitig aber auch unsere Moderationsfähigkeiten ausbauen sollten, denn in einer immer stärker vernetzten Unternehmenswelt braucht es weniger Funktionsträger und mehr Moderatorinnen und Moderatoren.

Was ich ebenfalls für ein wichtiges Zukunftsthema halte, auch im Hinblick auf die Reputation des HRM, ist die Beschäftigung mit dem «Social Footprint» unserer Unternehmen, und ich denke, dabei sollten wir den Kreis etwas weiter ziehen, als wir das bisher in diversen Social Reports von Firmen gesehen haben. Ein Beispiel ist die Zunahme von psychischen Erkrankungen im Zusammenhang mit der Arbeit, die bisher vor allem als gesellschaftliches Problem thematisiert wurde. Entsprechende Präventionsmassnahmen gehören auch zu den Themen eines Social Footprint.

Kennen Sie schon die ISO 30414 «Human Resource Management – Guidelines for Internal and External Human Capital Reporting» ? Mit dieser relativ neuen ISO Norm soll das Humankapital einheitlich gemessen werden. Auch das kann vom Ergebnis her dazu beitragen, dass dem HRM mehr positive Aufmerksamkeit geschenkt wird.

Und zum Schluss noch dies: eines, was mir bei der Beschäftigung mit der HR Reputation auch aufgefallen ist, sind die vielen neuen Bezeichnungen wie «People & Culture», «People & Work» etc. Es wird wirklich Zeit, dass wir wegkommen von dem altväterlichen «Human Resources», aber sollten wir dort, wo wir das noch nicht gemacht haben, zuerst noch einmal unsere Inhalte, unseren Auftritt und unsere Ansprüche an uns und die anderen kritisch überprüfen und, wo nötig, renovieren.

Viel Inspiration beim Lesen

Der Begriff des «agilen Mindsets» ist in aller Munde. Es gibt zahllose Berateransätze und Schulungsangebote, die versprechen zu einer solchen Haltung zu führen. Der bekannte HR-Experte Prof. Dr. Carsten Schermuly plädiert jetzt für eine kurze Denkpause, in der wissenschaftlich erforscht werden sollte, was ein agiles Mindset wirklich ausmacht und welche Verbindungen zwischen dieser Haltung und dem Transformationserfolg nachweisbar sind. Ich bin davon überzeugt, dass diese Forschung wichtig ist und empfehle Ihnen die Teilnahme an der Befragung, die im Beitrag des heutigen Newsletters näher vorgestellt wird: Link zur Studie

Bei uns an der HWZ in der Weiterbildung «CAS Innovation im HRM» hatten wir am Samstag ein Gastreferat von Manuel Wiesner, einem der Co-Geschäftsführer des Gastrounternehmens FWG Familie Wiesner Gastronomie AG, das mit dem Swiss HR Award in der Kategorie «Out of the box» ausgezeichnet wurde. Neben anderen innovativen Konzepten wie einer kompletten Lohntransparenz und neuartigen Ideen zum Thema Arbeitszeugnisse haben sie auf der Webseite einen Lohnrechner, mit dem sich Interessierte das Lohnangebot ausrechnen lassen können, das man ihnen machen würde, wenn sie sich bewerben.

Haben Sie in Ihrer Firma noch einen CEO oder bereits ein Führungs-Duo wie die beiden Wiesner-Brüder an der Spitze? In dieser Frage scheint sich allmählich ein Umdenken anzubahnen. Ich bin sehr gespannt, ob sich Führungsteams als Alternative zum klassischen CEO etablieren werden.

Viel Inspiration beim Lesen des Newsletters

Ein besonderes Highlight der vergangenen Woche war für mich der Ostschweizer Personaltag 2023. Es war einmal mehr eine Gelegenheit über die Zukunft des Personalmanagements zu diskutieren. Die Spannweite der Meinungen in den Unternehmen ist gross – sie reicht von «HR ist die meistgehasste Abteilung in jeder Firma» (Tagesanzeiger vom 1.4.2023) bis hin zu einem Trend in immer mehr Unternehmen, der HR-Funktion ein Upgrade in die Geschäftsleitung zu geben.

Es braucht beides: professionelle Dienstleistungen und HR Leadership. Aber die Unternehmen dürfen ihr Personalmanagement nicht in dieser Spannung hängenlassen. Sie müssen auch diskutieren, wer die Auftraggeber des HRM sein sollen. Sind es Geschäftsleitungen, die vor allem die Ressource Mensch sehen, sind es die Mitarbeitenden, die ihre Interessen in der Geschäftsleitung vertreten sehen wollen oder sind es vielleicht die Eigentümer, die ein Gegengewicht zur ökonomisch auf den Shareholder Value ausgerichteten Geschäftsleitung suchen, ein Gegengewicht, das sich um die sozialen Aspekte kümmert und entsprechende Leitplanken setzt? Die dritte Option erscheint mir besonders interessant, aber bisher in den meisten Unternehmen noch recht unbekannt.

Ich fände es spannend, neben dem ökonomischen und dem ökologischen Fussabdruck eines Unternehmens auch dessen sozialen Fussabdruck zu thematisieren. Unternehmen sind immer auch Teil der Gesellschaft und ihr gegenüber nicht nur dafür verantwortlich, Arbeitsplätze zu schaffen, sondern auch dafür, wie diese Arbeitsplätze beschaffen sind und wie nachhaltig die Beschäftigung auf diesen Arbeitsplätzen ist. Die Frage ist, wer die Federführung übernehmen könnte. Wenn es die Eigentümer sein sollen, was ich sinnvoll fände, müssten wir diejenigen finden, die auf diesem Weg vorangehen. Vielleicht sind es die Pensionskassen, denn deren Stiftungsräte müssen zur Hälfte mit Arbeitnehmervertretern besetzt sein. Wenn sie beginnen. über den sozialen Fussabdruck der Unternehmen nachzudenken, deren Eigentümer sie sind, könnte daraus vielleicht eine interessante Entwicklung entstehen, bei der wiederum das Personalmanagement eine wichtige Rolle spielen kann.

Es gibt im Newsletter natürlich auch noch eine Reihe anderer lesenswerter Artikel aus der vergangenen Woche.

Viel Inspiration beim Lesen

Das erste Schwerpunktthema in meinem heutigen Newsletter ist der Einsatz von generativer AI in Unternehmen, vor allem im Personalbereich. Es ist jetzt ungefähr ein Jahr her, seit wir über die Möglichkeiten von KI-Anwendungen wie Chat-GPT diskutieren und so allmählich werden die Dimensionen dieses Entwicklungsschritts der Digitalisierung etwas klarer.

Spannend finde ich, dass wir einerseits in AI Systemen Algorithmen einsetzen, um menschliche Fehler und Unzulänglichkeiten zu vermeiden, beispielsweise in der Recherche oder der Bearbeitung sehr grosser Datenmengen. Andererseits überlegen wir, wie wir mit menschlichen Mitteln die Fehler von AI Systemen vermeiden können, beispielsweise bei Diskriminierungen, die durch lernende Algorithmen entstehen können. Die Frage, was AI kann, impliziert immer auch die Frage, was AI darf.

Daraus ergibt sich aber auch die Folgefrage, wer entscheiden soll, was AI darf und was nicht. Seit es Menschen gibt, haben sie immer versucht, das volle Potenzial einer technologischen Entwicklung zu nutzen. Bei AI kann das zum ersten Mal anders sein, oder besser gesagt: bei AI müsste das so sein.

Der zweite Schwerpunkt ist das Employer Branding, ein aktueller Dauerbrenner im Personalmanagement. Die Fragen, die in den verschiedenen Beiträgen behandelt werden, betreffen zum Beispiel gut gemeinte, aber nicht immer gut gelungene Ansätze im Personalmarketing. Authentizität ist sehr wichtig, die Botschaften müssen aber zur Zielgruppe passen und weder infantil noch abgehoben wirken. Auch diejenigen von Ihnen, die sich mit der Anschaffung eines Bewerbermanagement-Systems beschäftigen, werden heute im Newsletter fündig.

Viel Inspiration beim Lesen

Der Thema «Fake Work» aus dem letzten Newsletter ist auch in dieser Woche Gegenstand eines interessanten Artikels. Die McKinsey Studie beschreibt 6 verschiedene Typen von Mitarbeitenden in Bezug auf deren Engagement. Die Empfehlung am Ende ist klar: es braucht mehr Investitionen in das, was ich mit dem Begriff «Good Work» beschreiben würde.

Es hängt auch zusammen mit den «sozialen Emissionen», die mich und vielleicht auch Sie seit einiger Zeit beschäftigen. Wir leben in Zeiten, wo Wachstum nicht mehr ein selbstverständliches Ziel ist, sondern wo es um das intelligente Verteilen von Ressourcen geht. Wir müssen uns auch und insbesondere im People Management überlegen, wie wir mit der wertvollen Ressource Mensch besser und schonender umgehen. Die Autoren einer Studie von Gesundheitsförderung Schweiz schätzen den durch Stress entstanden Schaden aus Produktivitätsverlust für die Schweizer Unternehmen auf 6.5 Milliarden Franken pro Jahr.

Dazu passt auch ein anderer Beitrag sehr gut, der zeigt, wie Führungskräfte immer «roboterhafter» agieren, weil sie sich in ihrem Führungskäfig gefangen fühlen und keine Fehler machen. Da liegt es nahe, die Leistung dieser menschlichen Roboter mit der von künstlicher Intelligenzen zu vergleichen. Der Vorschlag lautet, menschliche und künstliche Intelligenz in der Führungskommunikation sinnvoll zu kombinieren.

…und dann ist da noch der Anmelde-Link für den 10. Schweizer Vergütungstag am 26. Oktober. Eine gute Gelegenheit für fachliche Impulse und einen Austausch unter Expert:innen über die Bezahlung der Ressource Mensch und alles, was damit zusammenhängt.

Viel Inspiration beim Lesen

Im letzten Newsletter hatte ich über «soziale Emissionen» gesprochen und dazu einiges an interessantem Feedback bekommen. Ich werde dranbleiben und in einem der nächsten Newsletter wieder darüber berichten.

Ein anderes Thema, das mich in der vergangenen Woche besonders angesprochen hat, heisst «Fake Work». Wer erinnert sich nicht an die endlosen Diskussionen in den Medien über die sogenannten Fake News. Der Begriff «Fake Work» ist sogar nicht etwas älter, nämlich ca. 15 Jahre, aber er hat es nie zu einer ähnlichen Bekanntheit gebracht. Das könnte sich vielleicht ein bisschen ändern nach dem aktuellen «State of Work» Report von Slack. Dort wird der Frage nachgegangen, wie viel Zeit wir mit unproduktiver Arbeit und in überflüssigen Meetings verbinden. Ganz klar: es ist erschreckend viel.

Fake Work, das sind Reports, die niemand liest, Meetings ohne klare Struktur und Ergebnisse, bürokratische Hindernisse und eine Überflutung mit unnötigen Informationen, und das sind nur Beispiele für das, was Unternehmen zunehmend lähmt und die Fluktuation noch weiter steigen lässt. In der Reduktion von Fake Work liegt definitiv sehr viel Potenzial.

Viel Inspiration beim Lesen

Am Wochenende habe ich ein spannendes Interview mit Prof. Caroline Flammer gelesen, die sich an der Columbia University sehr mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigt. Besonders interessant fand ich in diesem Zusammenhang den Begriff der sozialen Emissionen. Nachhaltigkeit hat die ökologische, die ökonomische und die soziale Dimension und dass wir in der ökologischen Dimension vor allem über Emissionen und ihre Vermeidung sprechen, ist klar.

Aber könnte es nicht auch soziale Emissionen geben? Damit meine ich keine Klimagase, die durch das soziale Verhalten von Menschen entstehen, sondern die Auswirkungen unserer unternehmerischen Aktivitäten auf die Gesellschaft, also sozusagen ein Messsystem für die Coporate Social Responsibility und darüber hinaus. Welchen Impact auf die Gesellschaft könnte zum Beispiel ein nicht nachhaltiges Führungsverhalten haben?

Ich werde mich in den nächsten Wochen etwas intensiver mit diesem Thema befassen und recherchieren, was es auf diesen Sektor und zu diesen Fragestellungen schon an Forschung und Praxis gibt. Wer von Ihnen dazu etwas beitragen kann, ist herzlich willkommen.

Ausserdem gibt es diese Woche aber auch wie immer eine breite Auswahl lesenswerter Artikel und Beiträge zum Thema HRM & Leadership.

Viel Inspiration beim Lesen

Die Frage aus dem Newsletter von letzter Woche, ob wir als eine Massnahme gegen den Fachkräftemangel wieder mehr arbeiten sollten, hat einige Diskussionen ausgelöst. Es gibt unterschiedliche Gründe, aber auch unterschiedliche Folgen der Reduzierung unserer Arbeitszeit. Auf der einen Seite spielt das Wohlstandsniveau eine Rolle, denn viele Menschen hier bei uns in der Schweiz können sich ein reduziertes Arbeitspensum leisten und sich damit mehr Freiräume schaffen.

Es gibt aber auch das Problem, dass einige Unternehmen von ihren Mitarbeitenden mit Pensen zwischen 70 und 90% implizit und manchmal sogar explizit erwarten, dass sie in dieser Zeit trotzdem ein 100% Arbeitsvolumen bewältigen. Der Sozial-, Bildungs- und Gesundheitswissenschaftler Klaus Hurrelmann hat es in einem TAZ-Interview so beschrieben: «Wir haben es mit einer psychisch sehr belasteten, sehr erschöpften Bevölkerung zu tun. Die bräuchte jetzt eigentlich Ruhe.»

Ich denke, dass wir uns deswegen dringend und noch stärker mit der Gestaltung unserer Arbeitsbedingungen und mit der Führung auseinandersetzen müssen. Wir im People Management und die Führungskräfte haben es in der Hand, den Druck nicht noch weiter zu verstärken. Mehr Wertschätzung wäre ein guter Ansatz, und damit meine ich nicht eine giesskannenartige Verbreitung von Lob, sondern ein bewusstes Aufeinander-zu-gehen und Zuhören. Wertschätzung bedeutet, den Wert eines anderen Menschen und seiner Arbeit zu schätzen, und das kann man nur, wenn man sich dafür interessiert. Das gilt ganz besonders auch für die Arbeit, die man nicht sieht, weil sie zum Beispiel im Home-Office geleistet wird.

Wertschätzung bedeutet aber nicht, möglichst viel Zeit in Meetings zu verbringen, sondern u.a. auch asynchrone Arbeitsprozesse einzusetzen, um den Mitarbeitenden mehr Möglichkeiten zu geben, sinnhaft zu arbeiten und ihre Fähigkeiten und ihren Wert dort einzusetzen, wo sie das am besten können. Alle über einen Kamm zu scheren (z.B. alle zurück ins Büro) ist ebenso wenig wertschätzend wie ein laissez-faire Umgang miteinander. Good Work entsteht nicht von selber.

Ich wünsche viel Inspiration beim Lesen

Die Sommerpause ist für die meisten von uns vorbei, aber der Fachkräftemangel ist immer noch da. Es wurde schon viel geforscht und geschrieben über die Ursachen und mögliche Lösungsansätze. Etwas von dem, was wir meiner Meinung nach noch zu wenig angeschaut haben, ist die Anzahl der tatsächlich geleisteten Arbeitsstunden. Während die Vollzeitbeschäftigten in der Schweiz aktuell durchschnittlich 40 Stunden pro Woche arbeiten, liegt aufgrund der steigenden Teilzeitquote die Anzahl der durchschnittlichen Arbeitsstunden aller Beschäftigten bei nur 31 Stunden. Sie ist in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich gesunken, wenn man von dem starken Rückgang und anschliessendem leichten Zuwachs während der Pandemie absieht.

Die Gründe für den steigenden Teilzeitanteil und die dadurch sinkenden Gesamtarbeitsstunden liegen in gesellschaftlichen Veränderungen und vor allem darin, dass unser Wohlstandsniveau eine Reduktion der Arbeitszeit für immer mehr Beschäftigte möglich macht. Auch wenn wir uns das finanziell leisten können, stellt sich die Frage, ob auch die Schweizer Wirtschaft sich das angesichts des Fachkräftemangels leisten kann. Wenn wir eine Erhöhung der Gesamtarbeitsstunden als Teil der Lösung des Fachkräfteproblems einsetzen wollen, müssen wir einen höheren Beschäftigungsgrad wieder attraktiver machen. Dazu gehören bessere Betreuungsangebote für Kinder, aber auch für ältere, pflegebedürftige Angehörige, deren Anzahl demographisch bedingt steigen wird. Und es gehören Massnahmen im Sinne von Good Work dazu, die das Arbeiten attraktiver machen.

Im heutigen Newsletter gibt es dazu, aber auch zu anderen Themen aus dem Bereich HR & Leadership, wieder einige interessante Beiträge.

Viel Inspiration beim Lesen

Meine Ferien sind mit einer wunderschönen Wanderung zu Ende gegangen. Jetzt startet wieder der Alltag und ich freue mich drauf, weil ich sehr gerne arbeite. Es muss beides Platz haben, finde ich, Ferien und Arbeit.

Dass der Generation Z nachgesagt wird, sie wären generell eher gegen das Arbeiten eingestellt und interessierten sich nur für die Freizeit, haben wir schon oft gehört. Eine neue Studie zeigt auf, dass es sich lohnt genauer hinzuschauen. Ein Forschungsinstitut hat die verschiedenen Generationen in Deutschland befragt, und ist dabei zum Schluss gekommen, dass die Unterschiede nicht so gross sind, wie immer behauptet wird, und dass es vor allem der Arbeitsmarkt ist, der sich geändert hat, und nicht die Bedürfnisse der verschiedenen Generationen.

Vielleicht sollten wir uns noch etwas mehr mit dem Thema «Good Work» beschäftigen, denn das sehen alle Generationen gleich. Antoinette Weibel hat es gestern in einem LinkedIn Beitrag so beschrieben: «Arbeit sollte existenzsichernd sein, nicht auslaugend, nicht verdummend, nicht vereinsamend, besser sogar wertschätzend, herausfordernd und chancenverwirklichend.» Das kann ich aus voller Überzeugung unterschreiben.

Viel Inspiration beim Lesen und für alle Ferienrückkehrer:innen viel Freude beim Wiedereinstieg in die Arbeit

Wie viele andere auch nutze ich meine Ferien nicht nur zur Erholung, sondern auch zur Reflexion von Erlebnissen und Erfahrungen aus den vergangenen Wochen und Monaten. Eine gute Gelegenheit, sich auch mal wieder etwas intensiver mit alternativen Perspektiven und Meinungen zu befassen. Ein paar solcher Fälle habe ich für den heutigen Newsletter ausgewählt. Da ist zum Beispiel die Dissertation von Johanna Degen, die sich damit befasst, dass Diversity Management nicht per se etwas Gutes ist, sondern auch viele Verlierer produzieren kann. Oder der Zweifel von Armin Trost, ob man individuelle Boni abschaffen oder fördern sollte.

Weitere spannende Artikel befassen sich zum Beispiel mit dem Vergleich von menschlichen Organisationen mit Bienenvölkern, mit einer Kritik an Peer Review Verfahren und mit möglichen Fehlern beim Einsatz von Persönlichkeitsanalysen. «Food for Thought» für einen guten Start in den Herbst.

Viel Inspiration beim Lesen

Im Zentrum meines heutigen Newsletters steht das Thema Leadership. Warum Führungsteams eher wie eine Jazz Band funktionieren sollten als wie ein symphonisches Orchester, ist dabei ebenso überlegenswert wie neue Analysen zur Bedeutung des Mittleren Managements. Auch die Frage, warum in letzter Zeit eine auffällig hohe Anzahl an weiblichen Führungskräften ihre Stelle wieder aufgegeben haben, wird zurzeit diskutiert. Und der vierte Beitrag zum Thema Leadership beschäftigt sich mit der Schwierigkeit, gleichzeitig zielorientiert und menschenorientiert zu führen. Ausserdem gibt es drei lesenswerte Artikel zum Thema «Good Work», einen Hinweis zur Cyber-Sicherheit in hybriden Arbeitsformen und eine sehr gute Studie der Hochschule Luzern zum Thema «People Analytics».

Am Ende des Newsletters möchte ich ein besonders sehenswertes Video empfehlen – ein Interview mit dem bekannten Philosophen Prof. Dr. Julian Nida-Rümelin, in dem er u.a. zu den Gefahren der aktuellen Cancel Culture Stelliung bezieht. Was auf den ersten Blick ein rein politisch-gesellschaftliches Thema zu sein scheint, sollten wir auch im Personalmanagement ernst nehmen. Es sind nämlich nicht nur die im Interview erwähnten amerikanischen Professoren, denen wegen ihrer Äusserungen gekündigt wurde, sondern auch in einigen Unternehmen scheint es eine latente Gefahr von «Gesinnungspolizei» zu geben. Wir haben es zu tun mit einer schwierigen Gratwanderung zwischen einer notwendigen Wachsamkeit gegenüber Ungerechtigkeiten, die Minderheiten widerfahren, und einer Freiheit sich zu äussern – nicht nur in der Wissenschaft.

Viel Inspiration beim Lesen und Schauen

Eine aktuelle Studie der DGFP zeigt, dass die Nachfrage nach HR-Fachkräften 2023 etwas zurückgegangen ist, dies allerdings nach starken Steigerungen während und kurz nach der Pandemie. Spannend auch, dass bei den Stellenanzeigen für HR-Tätigkeiten im Bereich der geforderten IT Skills nach wie vor die MS Office Kenntnisse dominieren, während es bei zukunftsorientierten IT Skills wie HR-Analytics und auch bei agilen Methoden keine nennenswerten Bedeutungszuwächse zu geben scheint.

Was immer noch in den Kinderschuhen steckt, ist die Rolle und Verantwortung des Personalmanagements im Zusammenhang mit Nachhaltigkeitsstrategien. Da geht es einmal um nachhaltiges HRM, das die HR-Prozesse auch am Aspekt der Nachhaltigkeit ausrichtet, dann aber auch um den Einfluss, den das Personalmanagement einnehmen könnte und sollte bei Nachhaltigkeitsüberlegungen und -massnahmen für das gesamte Unternehmen. «Green HR» würde ich das nennen, aber solche Gedanken scheinen für viele HR-Verantwortliche noch ziemlich weg weg zu sein.

Vielleicht wäre die Sommerpause eine gute Idee, einmal darüber nachzudenken, wie wir im und mit dem HRM nachhaltiger werden können. Es gibt im heutigen Newsletter aber wie immer auch eine Reihe weiterer Denkanstösse aus der weiten Welt von HRM & Leadership.

Viel Inspiration beim Lesen

In der Flut von aktuellen Artikeln, die ich für den heutigen Newsletter angeschaut habe, hatte es auffallend viele, die sich mit der Gestaltung von Arbeit und Arbeitsbedingungen beschäftigen. Ich habe schon lange Mühe mit dem Begriff «New Work», weil «neu» noch lange nicht bedeutet, dass etwas gut ist, und rede lieber von «Good Work». Das sieht offenbar auch der bekannte HR Experte Carsten Schermuly so und beschreibt entsprechende Beispiele, ebenso wie der Personalchef der CSS Versicherung, Daniel Zimmermann, der schon vieles erreicht hat im People Management, zum Beispiel auf dem Gebiet der Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

Eine dritte HR-Stimme, die im heutigen Newsletter vorkommt, ist Birk Alwes, der als Personalchef von Hammerer Aluminium Industries Holding GmbH daran erinnert, dass die meisten Überlegungen zur Verbesserung von Arbeitsbedingungen vor allem die White Collar Etagen betreffen und wir dabei die Produktion im Schichtbetrieb nicht vergessen sollten.

Die beginnende Ferienzeit ist eine gute Gelegenheit, über die Zukunft der Arbeit im eigenen Unternehmen nachzudenken, damit im Herbst in der Budgetplanung die nötigen Mittel vorgesehen werden können, um diese Ideen auch umzusetzen.

Viel Inspiration beim Lesen

Ich habe gelesen, dass die durchschnittliche Dauer von Meetings seit der Pandemie abgenommen hat. Gleichzeitig hat sich offenbar die Anzahl der Meetings erhöht. Ein Lösung, die in diesem Kontext immer wieder diskutiert wird, ist das asynchrone Arbeiten. Das bedeutet, dass man nur die Themen in Meetings behandelt, die dafür sehr geeignet sind, während andere Themen asynchron bearbeitet werden, indem die Verantwortlichen ihre Beiträge unabhängig von der Gruppe bearbeiten und über eine gute Dokumentation sicherstellen, dass die anderen Gruppenmitglieder den Arbeitsstand jederzeit einsehen und wiederum ihre Beiträge einbringen können.

Was auf den ersten Blick nach viel mehr Aufwand aussieht, könnte sich aber – nach entsprechender Übung – als guter Ansatz für eine effiziente Gestaltung von neuen Arbeitsformen wie Hybrid Work entwickeln. Wie das konkret gehen könnte, wird in den beiden ersten Beiträgen des heutigen Newsletters erläutert. Auch im Meeting des Future Work Forums am vergangenen Freitag in London war das asynchrone Arbeiten eines der zentralen Themen.

Auch sonst hatte es diese Woche wieder so viele interessante Beiträge zu den Themen Personalmanagement und Leadership, dass mir die Auswahl schwergefallen ist. Es ist sicher für jede und jeden von Ihnen etwas dabei, das sich zu lesen lohnt.

Und zum Schluss noch ein herzlicher Glückwunsch an Prof. Heike Bruch von der Universität St. Gallen, die unter die «Big Five» der wichtigsten HR-Köpfe in Deutschland gewählt wurde, und an Prof. Antoinette Weibel, ebenfalls von der Universität St. Gallen, die es unter die Top 40 in dieser Auszeichnung geschafft hat.

Viel Inspiration beim Lesen

Wer von Ihnen hat sich nicht auch schon mal darüber geärgert, dass die sogenannten «weichen» Faktoren zu wenig Beachtung finden? In der Unternehmensführung ist hart besser als weich. Oder nicht? Ich war am vergangenen Freitag eingeladen zu einem Referat am Schweizer Tag der Bauwirtschaft in Lugano, der von Melanie Winiger moderiert wurde. In der abschliessenden Podiumsdiskussion kam das Thema der weichen Faktoren auch wieder auf – und dann hatte Melanie eine aus meiner Sicht grossartige Idee: wie wäre es, wenn wir in Zukunft das Adjektiv «weich» durch «menschlich» ersetzen?

Ich möchte diese Idee sehr gerne aufgreifen und vorschlagen, dass wir ab jetzt von «menschlichen Faktoren» sprechen. Als Gegenstück dazu sollten wir die «harten Faktoren» aber nicht in «unmenschliche Faktoren» umbenennen, denn das würde nicht passen. Wir könnten sie «messbare Faktoren» nennen, auch wenn das vielleicht den alten Spruch wieder aufleben lässt «Man kann nur managen, was man auch messen kann». Dieser Spruch, der übrigens fälschlicherweise Peter Drucker zugeschrieben wird, ist längst widerlegt. V.F. Ridgway schrieb bereits 1956: «Not everything that matters can be measured. Not everything that we can measure matters.»

Ich meine, für den Unternehmenserfolg braucht es beides: Sinnvolle und relevante Faktoren, die man messen kann, und ebenso sinnvolle und relevante menschliche Faktoren, die man mit guter Leadership und einem professionellen People Management positiv beeinflussen kann. Vielen Dank, Melanie.

Im Englischen müssten wir noch überlegen, ob wir den Begriff der menschlichen Faktoren nicht mit dem naheliegenden «human factors» übersetzen, sondern besser mit «humane factors».

Ausserdem im heutigen Newsletter, wie immer, eine vielfältige Auswahl von Artikeln und Beiträgen, die mir in der vergangenen Woche aufgefallen sind.

Viel Inspiration beim Lesen

Seit Beginn der Pandemie haben wir feststellen können, dass die durchschnittliche Dauer typischer Meeting zurückgegangen ist. Gleichzeitig hat sich aber die Anzahl der Meeting erhöht. Die NZZ am Sonntag hat gestern anhand einer Studie des GDI darüber berichtet, dass sich die Anzahl der Führungspositionen in der Schweiz seit Anfang der Neunzigerjahre verdreifacht hat, während die Anzahl der Arbeitsstellen insgesamt nur um 25% zugenommen hat. Auch in den stark gewachsenen technischen Berufen hat es nur eine Verdoppelung der Stellen in diesem Zeitraum gegeben. Die NZZ sieht darin einen Beleg für die Ansätze von Cyril Norhcote Parkinson, der in seinem ersten Gesetz geschrieben hat: «Arbeit dehnt sich in genau dem Mass aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.» Die erwähnte Erhöhung der Anzahl an Meeting könnte also mit der Erhöhung der Anzahl an Führungspositionen in Verbindung stehen.

Eine Gegenmassnahme könnte in der Entwicklung und Einführung asynchroner Arbeitsformen bestehen, wie sie im ersten Artikel des heutigen Newsletters beschrieben wird. Was auf den ersten Blick etwas abschreckend wirken kann, ist der hohe Aufwand für Dokumentation, aber vielleicht kann man sich daran gewöhnen. Oder wir schauen mal, ob und wie uns die künstliche Intelligenz dabei helfen könnte.

Viel Inspiration beim Lesen

Die Moderatorin, Journalistin und Kolumnistin Nena Brockhaus hat an der NWX23 in Hamburg mal einen anderen Aspekt in die Diskussion über New Work gebracht. Für sie ist Arbeit Broterwerb und nicht Freizeit. Wenn gemäss einer Studie mehr als 30% der jungen Mitarbeitenden lieber arbeitslos wären als unglücklich im Job, dann findet sie das schockierend und fordert, wir sollten die Leidenschaft zu arbeiten wieder wecken.

Diese Leidenschaft ist in Teilen der Arbeitswelt vor lauter Fokus auf den Fachkräftemangel vielleicht ein bisschen abhanden gekommen. Das Wort Broterwerb klingt etwas altmodisch, aber es steht für eine Unabhängigkeit, die das eigene Arbeitseinkommen schafft. Wir wissen aber auch, dass diese Leidenschaft permanent gefährdet ist, vor allem durch schlechte Führung. Das grösste Defizit liegt in einer mangelnden Wertschätzung, und damit meine ich nicht den berühmten Obstkorb. Jede und jeder von uns möchte als Individuum wahrgenommen werden und nicht als anonyme Nummer. Nicht von ungefähr geht der weit überwiegende Teil aller Kündigungen in den ersten drei Anstellungsjahren auf das Konto der nicht wertschätzenden Vorgesetzten.

Ich weiss, gute Führung ist nicht Neues und sie steht auch auf keiner New Work Liste, aber ohne eine konsequente Menschenorientierung werden wir die Forderung von Nena Brockhaus nach der Leidenschaft zu arbeiten nicht erfüllen können, weder in New Work noch in Old Work. Aber es gibt auch gute Beispiele: letzte Woche habe ich ein Leadership Training für junge Nachwuchsführungskräfte eines deutschen IT-Unternehmens veranstaltet, und dort habe ich sie deutlich spüren können, diese Leidenschaft zu arbeiten.

Viel Inspiration beim Lesen

P.S.: Für alle, die etwas tiefer in die KI Welt eintauchen möchte, habe ich am Ende des Newsletters eine Link zu einer täglich aktualisierten Webseite, die einen sehr guten Überblick bietet.

Der psychologische Vertrag umfasst die Erwartungen und Angebote, die über das im arbeitsrechtlichen Vertrag Geregelte hinausgehen. Auf LinkedIn hat sich dazu kürzlich eine intensive Diskussion ergeben, in der es darum ging, ob Arbeitgeber nur das Nötigste regeln und den Mitarbeitenden die konkrete Ausgestaltung überlassen sollten, oder ob es ihre Pflicht ist, die Rollen und Funktionen sehr genau zu definieren, während sich die Mitarbeitenden auf die Umsetzung konzentrieren könnten. Ein bisschen erinnert mich die Diskussion an die berühmten Theorien X und Y von Douglas McGregor, die er 1960 in seinem Standardwerk «The Human Side of the Enterprise» beschrieben hatte. Sie erinnert mich zweitens auch an die Differenz der Ansätze von Habermas (strukturverändernde Handlungen) und Luhmann (handlungsverändernde Strukturen).

Drittens erinnert mich diese Diskussion an den Begriff des «Quiet Quitting», der vor ein paar Monaten oft beschrieben wurde. Es ging dabei um das Phänomen, dass ein wachsender Anteil von Beschäftigten, vornehmlich aus der jüngeren Generation, zwar sehr engagiert und gut arbeitet, allerdings nur genau in dem vorher definierten Rahmen, vor allem was die Arbeitszeit betrifft. Was mich an der Diskussion zwischen den beiden sehr geschätzten Fachleuten
Judith Muster und Matthias Meifert im ersten Beitrag des heutigen Newsletters besonders freut, ist die Bereitschaft zu einem echten Diskurs und einem gegenseitigen Respekt vor der jeweils anderen Meinung. So eine Haltung täte uns vor allem in der Politik und in den vielen Talk Shows im Fernsehen wirklich gut.

Ich persönlich tendiere eher in die Denkrichtung von Matthias Meifert, weil mir die Freiheit der Einzelnen und ein Klima der Entfaltung wichtig sind, habe aber auch viel Verständnis für die andere Position, die (sinnvolle) Grenzen setzen und eine Vereinnahmung von Menschen durch die Organisation vermeiden will. Judith Muster sagt im Interview «…auch unerfolgreiche Organisationen tendieren dazu, ungelöste Probleme auf die Menschen zu verschieben und diesen dann die Schuld am Misserfolg zu geben. Davor müssen wir die Menschen schützen.» Damit hat sie natürlich auch Recht- und dazu braucht es ein gutes People Management.

Viel Inspiration bei Lesen

Vielleicht haben Sie es gar nicht gemerkt: wie jedes Frühjahr haben wir im April, Mai und Juni die 4-Tage-Woche praktisch ausprobiert. Angefangen von der Karwoche über die Osterwoche, die 1.Mai-Woche, die Auffahrtswoche und jetzt gerade noch die Pfingstwoche hatten wir 5 Wochen, in denen wir erlebt haben, was eine 4-Tage-Woche bedeuten könnte.

Um Weihnachten herum hört man immer die Klagen über den Weihnachtsstress, aber das liegt vermutlich daran, dass der Dezember faktisch schon ab dem 21.12. vorbei ist, gleichzeitig aber mit dem Jahresabschluss usw. viele Zusatzaufgaben zu erledigen sind. Im Frühling ist das anders, man hört nur ganz vereinzelt Beschwerden, dass einzelne Feiertage einen Stress auslösen, ganz im Gegenteil. Abgesehen vom Gotthard-Stau und den Belastungen für die Heuschnupfen-Geplagten habe ich den Eindruck, dass alle jedes Frühjahr recht zufrieden sind mit diesen 4-Tage-Wochen.

Viele meinen, die Einführung einer generellen 4-Tage-Woche führe zwingend zu einer Arbeitsverdichtung und zu einer Überlastung. Wie man von Karfreitag bis Pfingstsonntag sieht, ist die Arbeitsverdichtung gar nicht so schlimm, wenn alle eine 4-Tage-Woche haben. Ich muss zum Beispiel am Ostermontag keine normale Emailflut bearbeiten, weil die anderen Mitarbeitenden, Kunden und Lieferanten auch gar keine oder nur wenige schreiben, zumindest in den Ländern, in denen diese Feiertage gelten.

Vielleicht sollten wir die Frühlingszeit auch als Testphase für die 4-Tage-Woche betrachten und überlegen, was das für unsere Unternehmen heisst.

Viel Inspiration beim Lesen

Die Diskussion über die Reputation des People Managements geht weiter und vermutlich ist es nicht damit getan, dass wir statt HRM in Zukunft People & Culture sagen. Es geht um die Inhalte und die Ausrichtung für die Zukunft. Mir ist an Pfingsten wieder einmal bewusst geworden, wie wichtig eine positive Ausrichtung auf etwas Neues ist, das wir aufbauen können. Politisch und gesellschaftlich werden zurzeit vor allem Verzichtsdiskussionen geführt und darüber gestritten, wer auf wie viel verzichten soll, sei das wegen des Klimawandels oder der Knappheit an Energie und Ressourcen. Die seit Jahren anhaltende Suche nach dem «Purpose», dem Sinn der eigenen Arbeit, ist eine Folge davon.

Wir brauchen aber nicht nur Sinn, sondern auch wieder etwas, was wir gemeinsam aufbauen und gestalten können, etwas, wo Wachstum keine Konflikte auslöst, sondern für alle Stakeholder einen Mehrwert schafft. Unsere Vorfahren haben zum Beispiel Kathedralen gebaut, weil sie an Gott als höchste Macht geglaubt haben, oder Eisenbahnlinien, weil sie von menschlichen Begegnungen und von Handel überzeugt waren. An was glauben wir und was ist die Aufbau-Aufgabe in unserer Zeit? Alle reden von der Menschenorientierung, und dass das wichtig ist, haben wir verstanden. Aber was genau müssen wir aufbauen, damit das nicht nur eine Worthülse bleibt?

Für das People Management liegt aus meiner Sicht eine wichtige Chance darin, Architektinnen und Architekten dieser Menschenorientierung zu werden. Wir könnten Blaupausen von konsequent menschenorientierten Organisationen entwickeln und zur Diskussion stellen. Schon in der benediktinischen Ordensregel heisst es als Auftrag an die Führung des Klosters, sie solle dafür sorgen, dass «die Starken finden, wonach sie verlangen, und die Schwachen nicht davonlaufen» (Kapitel 64.19). Ganz konkret könnte das für uns beispielsweise heissen, unsere Arbeit noch stärker in die Fachbereiche zu integrieren, ein Competence Center für Künstliche Intelligenz aufzubauen, Beschleunigernetzwerke zu entwickeln und Baupläne für Unternehmen zu zeichnen, die nicht mehr aus Silos bestehen. Das ist zwar nicht vergleichbar mit der Leistung unserer Vorfahren, die Kathedralen für den Sinn ihres Lebens gebaut haben und Eisenbahnlinien für die Entwicklung der Gesellschaft, aber es geht ein kleines bisschen in diese Richtung. Und das Problem mit der Reputation löst sich dann von selber.

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P.S.: Neu gibt es ab diesem Newsletter eine englische Übersetzung des Einleitungstextes am Ende des Newsletters.

Auch im HRM haben wir uns irgendwie an den Krieg gegen die Ukraine gewöhnt. Die Nachrichten über die Situation der Menschen in den bombardierten Städten erreichen uns zwar noch, aber bewegen sie noch etwas bei uns im HRM der Schweiz? Haben wir das Thema nicht längst schon an «die Politik» delegiert und fühlen uns nicht mehr angesprochen? Wenn man Webseiten wie die hrforukraine.org aufruft, sind die neusten Einträge mehr als ein Jahr alt.

Und dann bekommen wir Besuch. Letzte Woche haben Max Becker und ich Kateryna Kovalevska auf der Durchreise getroffen. Sie kam von einer Konferenz in Lugano und hat uns auf dem Weg zurück nach Kiew in Zürich besucht. Max Becker hat die Schweiz in der European Association for People Management EAPM vertreten und kannte Kateryna als Vertreterin der Ukraine in diesem internationalen Gremium. Er hatte auch letztes Jahr den Kontakt hergestellt zwischen ihr und der ZGP. Die persönliche Begegnung mit Kateryna war eindrücklich. Ihre Energie und ihr Einsatz für ein gutes HRM in der Ukraine hatten mich bereits letztes Jahr beeindruckt, als wir uns wegen des Krieges nur virtuell mit ihr austauschen konnten.

Sie hat uns beschrieben, wie die HR Verantwortlichen in der Ukraine den «normalen» Alltag eines Personalmanagements meistern, wenn auch unter erschwerten Bedingungen und mit einer Belegschaft, die aufgrund der Kriegseinsätze zum Teil stark reduziert ist. Sie hat uns von den Mitarbeitern berichtet, die auf ihren Laptops weiterarbeiten, wenn sie immer wieder wegen Luftalarms in den Schutzräumen der Metrostationen bleiben müssen. Und sie hat uns von der unglaublichen Motivation berichtet, mit der sich die Ukrainer gegen die Angriffe verteidigen. Trotz des Krieges ist den ukrainischen HR Kollegen wichtig, dass sich die HR Arbeit weiterentwickelt, wie in anderen europäischen Ländern auch. So wird zum Beispiel am 23. November die HRPRO Awards vergeben für besonders gute und innovative HR Konzepte. Die Vorbereitungen beginnen jetzt im Juni.

Auf meine Frage, wie wir unsere ukrainischen HR Kollegen von hier aus unterstützen können, hat Kateryna vor allem nach Ideen und Konzepten zum Umgang mit traumatisierten Mitarbeitern gefragt. Wer von den Lesern des Newsletters Erfahrungen und Ideen zu diesem Thema hat, ist herzlich eingeladen mit Kateryna Kontakt aufzunehmen.

Neben dieser besonderen Begegnung hat es diese Woche natürlich auch noch viele andere spannende Themen gegeben, die ich in diesem Newsletter zusammengestellt habe.

Viel Inspiration beim Lesen

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Ukrainische Übersetzung:

Ми в HRM також якось звикли до війни проти України. Новини про бойові дії на фронті та про становище людей у розбомблених містах все ще доходять до нас, але чи хвилюють вони нас у HRM у Швейцарії? Чи не передали ми вже давно це питання „політикам“ і більше не відчуваємо, що до нас звертаються? Якщо ви зайдете на такі сайти, як hrforukraine.org, останнім записам більше року.

А потім у нас з’являється відвідувач. Минулого тижня ми з Максом Беккером зустріли Катерину Ковалевську. Вона приїхала з конференції в Лугано і на зворотному шляху до Києва завітала до нас у Цюріх. Макс Беккер представляв Швейцарію в Європейсько-американському парламентському менеджменті і знав Катерину як представника України в цьому міжнародному органі. Він також налагодив контакт між нею та ZGP минулого року. Особиста зустріч з Катериною була вражаючою. Її енергія та відданість справі розвитку ефективного управління персоналом в Україні вже вразили мене минулого року, коли через війну ми могли обмінюватися з нею ідеями лише віртуально.

Вона розповіла нам, як менеджери з управління персоналом в Україні опановують „нормальну“ щоденну рутину управління персоналом, хоча і в складних умовах та з робочою силою, яка частково значно скоротилася через військові дії. Вона розповіла нам про співробітників, які продовжують працювати на своїх ноутбуках, коли їм доводиться знову і знову залишатися в укриттях станцій метро через повітряну тривогу. І вона розповіла нам про неймовірну мотивацію, з якою українці захищаються від атак. Незважаючи на війну, для українських колег HR важливо, що робота з персоналом продовжує розвиватися, як і в інших європейських країнах. Наприклад, 23 листопада відбудеться вручення премії HRPRO Awards за особливо хороші та інноваційні HR-концепції. Підготовка до нього починається вже зараз, у червні.

Коли я запитала, як ми можемо підтримати наших українських колег з HR звідси, Катерина в основному попросила поділитися ідеями та концепціями щодо того, як працювати з травмованими працівниками. Якщо хтось із читачів ньюзлетера має досвід та ідеї на цю тему, ми щиро запрошуємо їх зв’язатися з Катериною через нас або безпосередньо.

Окрім цієї особливої зустрічі, цього тижня було багато інших цікавих тем, які я зібрала в цьому ньюзлетері.

Багато натхнення під час читання

Die Studie mit 9000 Studierenden an der ETH und der Universität Zürich von der Wirtschaftsprofessorin Margit Osterloh und der Soziologin Katja Rost über Karriereambitionen im akademischen Bereich hat hohe Wellen geschlagen, nicht zuletzt auch weil die Ergebnisse in verschiedenen Medien mit verkürzenden Headlines bewusst polarisierend dargestellt wurden. Sobald die Peer Reviews dieser Studie vorliegen und sie öffentlich verfügbar ist, wird es sich sicher lohnen genauer hinzuschauen, auch in diesem Newsletter. Für heute habe ich nur einen kurzen Artikel von SRF ausgewählt, weil ich annehme, dass die Beiträge aus der Tagespresse bereits ausreichend bekannt sind.

Aktuell ein Dauerbrenner in den Artikeln zu HRM & Leadership: die Digitalisierung und ihre Folgen, sei das mit dem Einsatz von künstlicher Intelligenz in verschiedenen Anwendungsbereichen oder mit digitalen Technologien in HR-Prozessen. Ich bin gespannt, wie sich das Thema weiterentwickeln wird, zum Beispiel wenn Google mit seiner KI-Anwendung «Bard» auch auf den deutschsprachigen Markt kommt. Ebenfalls spannend finde ich die nächste Generation der Technologie. Der Artikel über Quantum Computing am Ende des Newsletters gibt einen kleinen Vorgeschmack auf das, was kommen könnte.

Besonders gefallen hat mir auch der HBR-Artikel über die Auswirkungen der geänderten Prioritäten, sozusagen die «Spätfolgen» der Pandemie. Wenn etwas gewonnen hat durch Corona, ist es die Menschlichkeit und die Menschenorientierung in den Unternehmen. Wer das noch nicht erkannt hat, sollte jetzt rasch umdenken und in eine bessere Führung investieren.

Ich wünsche Ihnen viel Inspiration beim Lesen

Die Diskussion um Chat GPT und andere KI Anwendungen beherrscht immer noch die Artikel im Bereich des People Managements. Eine gemeinsame Linie ist allerdings noch nicht auszumachen. Während einige Expert:innen vor dem zu starken und unkontrollierten Wachstum dieser Technologie warnen, sehen andere eine positive Revolution der Arbeitswelt vor unseren Türen. Wer sich vertieft eine eigene Meinung verschaffen möchte, dem empfehle ich den wissenschaftlichen Artikel im heutigen Newsletter. Er ist zwar umfangreich, gibt aber einen sehr guten Überblick über das Thema und zeichnet zukünftige Entwicklungen vor.

Weitere Beiträge im heutigen Newsletter beschäftigen sich mit den künftigen Rollen des People Managements und damit, welche Herausforderungen dabei zu lösen sind. Ausserdem geht es um die 4-Tage-Woche, die immer wieder diskutiert wird. Es gibt eine ganze Reihe von Versuchen, die mehrheitlich positive Resultate gebracht haben, aber noch keinen grossen Trend, der sich daraus entwickelt hat. Ich gehe davon aus, dass es sowohl politisch als auch gesellschaftlich wieder intensiver diskutiert werden wird, sobald klarer wird, ob die Inflation und die Gefahren für die Wirtschaft weitgehend überwunden sind. 40% der befragten Unternehmen in einer aktuellen DGFP/Kienbaum Studie denkt im Moment zumindest nach über die Einführung einer 4-Tage-Woche.

Lesenswert ist in dieser Studie auch, dass der Fachkräftemangel uns dazu zwingt, auch im Bereich der Benefits noch kreativer zu werden und attraktive Lösungen anzubieten. Wer sich die Attraktivitätsliste anschaut, wird feststellen, dass Flexibilität zu einem Company Benefit geworden ist, das ganz weit oben rangiert. Hier ist Kreativität gefragt.

Ich wünsche Ihnen viel Inspiration beim Lesen

Einer der wichtigsten Management Vordenker, Dave Ulrich, schlägt in seinem aktuellen Newsletter vor, die zentralen Aktivitäten des HRM in 4 Oberthemen zusammenzufassen:

• Talent befasst sich mit der individuellen Kompetenz der Menschen.
• Führung konzentriert sich auf einzelne Führungskräfte auf allen Ebenen und ihre Führungsfähigkeiten.
• Organisation bezieht sich auf Organisationsfähigkeit, die Kultur und die Systeme.
• Humanressourcen (HR) definiert die Ausprägung des Personalmanagements.

In seinen jüngsten Forschungsarbeiten ist er zum Schluss gekommen, dass die Organisation einen weitaus grösseren Einfluss auf die Ergebnisse hat als Talent und dass das Personalmanagement der Architekt für die Schaffung von Organisationsfähigkeiten sein kann (soll).

Damit liegt die Latte hoch, aber es lohnt sich, selbst wenn man die dauernde Suche nach der Rolle und dem Selbstverständnis des Personalmanagements inzwischen etwas leid ist. So wie sich das Line Management immer mehr seiner Verantwortung als Befähiger der Mitarbeitenden bewusst werden muss, sollten wir uns wieder mehr mit den Fähigkeiten der Organisation beschäftigen. In Zeiten von hybriden Arbeitsformen, von einer immer höheren Teilzeitquote, von fluiden Strukturen und neuen Arbeitszeitmodellen kommt es darauf an, lebendige Organisationen zu entwickeln.

Erinnern Sie sich noch an die Diskussionen über die «atmende Organisation», die in der Lage ist, die Grösse ihrer Belegschaft an schwankende Marktbedürfnisse anzupassen? Was jetzt gefragt ist, geht über das Atmen hinaus, es geht um einen lebendigen Organismus, der nicht nur atmen können sollte, sondern in noch weiteren Dimensionen beweglich sein muss. Und dabei sollte er gleichzeitig «Good Work» anbieten, damit die gefragten Talente nicht nur kommen, sondern auch bleiben, egal in welcher Beschäftigungsform.

Passend zum »Tag der Arbeit» gibt es am Ende des heutigen Newsletters einen Fernseh-Beitrag, der mich wirklich begeistert hat. Unbedingt sehenswert.

Ich wünsche Ihnen viel Inspiration beim Lesen (und Schauen).

Wer kennt es nicht, das ewige Jammern über die «Lähmschicht» des mittleren Managements. Tatsächlich zeigt eine Studie, dass Führungskräfte mehr Zeit mit bürokratischen Aufgaben verbringen müssen als mit dem, was wirklich einen Mehrwert schafft, nämlich die Förderung und Entwicklung von Mitarbeitenden. Wir wissen auch, dass nach einem alten «Naturgesetz», die Arbeit immer dorthin geht, wo sie erledigt wird, d.h. gute Arbeit wir mit noch mehr Arbeit «belohnt». Deswegen muss sich die Unternehmensführung damit auseinandersetzen, mit was und mit wem die Führungskräfte ihre Zeit verbringen. Sie sollte ihnen die Zeit geben, sich auf ihre Mitarbeitenden zu konzentrieren, da sie sonst riskiert, dass ihre Talentpipelines und die strategischen Initiativen vernachlässigt werden. Zeit ist eine nicht erneuerbare Ressource.

Neben Initiativen zum Abbau unnötiger Bürokratie (, die immer sinnvoll sind, ) könnte eine Lösung auch in einem gezielten Einsatz von asynchronen Arbeitsmethoden liegen. Wir haben festgestellt, dass die durchschnittliche Dauer von Meetings seit der Pandemie kürzer geworden ist, gleichzeitig aber die Anzahl der Meetings gestiegen ist. Wir haben also unter dem Strich nichts gewonnen. Mit asynchronem Arbeiten kann unproduktive Meetingzeit reduziert und trotzdem eine bessere Kooperationsqualität gewonnen werden. Es ist nicht ganz einfach und erfordert viel Umdenken und Lernen, aber es könnte sich lohnen. Denn Führungskräfte sind nicht für die Ergebnisse verantwortlich, sondern für die Mitarbeitenden, die diese Ergebnisse erarbeiten sollen. Das habe ich neulich auf einem Poster gelesen.

Mit unserer Einladung an die Journalistin, die in ihrem Artikel geschrieben hatte, das HR sei die meistgehasste Abteilung in einer Firma, sind wir übrigens leider nicht erfolgreich gewesen. Wir wollten sie gerne zu einem ZGP Round Table einladen und ihr die andere Seite des HRM zeigen. Sie hat zwar auf meine Email geantwortet und erklärt, warum das, was sie geschrieben hat, zutreffend ist, aber auf die Einladung ist sie nicht eingegangen. Schade. Wir werden trotzdem an dem Thema arbeiten und uns ein Format überlegen, in dem wir über mögliche Ansätze für eine bessere Reputation des HRM (auch in Schweizer Tageszeitungen) diskutieren können.

Ich wünsche Ihnen viel Inspiration beim Lesen der verschiedenen Beiträge

Die Medien im Bereich HRM & Leadership sind derzeit vor allem vom Thema der künstlichen Intelligenz bestimmt und niemand kommt offenbar mehr darum herum sich mit dem Thema Chat-GPT zu beschäftigen. Bei aller Faszination der neuen Einsatzmöglichkeiten braucht es aber auch eine gesunde Skepsis, was den Wahrheitsgehalt der flüssig geschriebenen Chat-GPT Texte angeht. Auf Anregung von Prof. Bruno Staffelbach, Rektor der Universität Luzern, habe ich Chat-GPT die Frage nach den 5 wichtigsten deutsch-sprachigen Büchern im HRM gestellt und hier ist das Ergebnis:

1. „Personalmanagement“ von Torsten Biemann und Wolfgang Jäger
2. „Handbuch Human Resource Management“ von Gunther Olesch, Wolfgang Mayrhofer und Stefan Süss
3. „Arbeitsrecht für Personalverantwortliche“ von Peter Schrader
4. „Talent Management: Strategien für die neue Arbeitswelt“ von Jörg Funder und Jürgen Weibler
5. „Personalmarketing: Konzepte – Instrumente – Kontroversen“ von Christoph Beck und Tim Weitzel

Auf den ersten Blick sieht das interessant und relevant aus. Aber wenn Sie die einzelnen Bücher im Internet suchen, werden Sie feststellen, dass keines von ihnen tatsächlich existiert. Alle 5 Titel sind frei erfunden – es sei denn, ich hätte bei der Recherche nach den Büchern etwas grob übersehen. Vorsicht ist also mehr als angebracht.

Es hat in der letzten Woche aber unter der Schicht von KI-Artikeln auch wieder jede Menge interessanter Artikel gegeben, die ich gerne zum Lesen empfehlen möchte. Es gibt Beiträge über die Bedeutung des HRM, die eine Gegenmeinung gegen das kürzliche HR-Bashing darstellen, und diese Beiträge und Studien sind gut fundiert. Spannend finde ich auch den Trend der «Human First» Unternehmen, den ich gerne weiterverfolgen werde. In einem weiteren Beitrag bekommen wir einen Einblick in die aktuelle Gehaltssituation in Deutschland. Es gibt praktische Hinweise für alle, die eine Befragung ihrer Mitarbeitenden planen, und vieles mehr. Lesen Sie selbst.

Ich wünsche viel Inspiration beim Lesen

…

P.S.: Wenn Sie SHRA (ZGP)-Mitglied sind, haben Sie sich für die Online-Mitgliederversammlung der SHRA (ZGP) am 19.4. angemeldet? Nach dem gescheiterten Zusammenschluss mit HR Today geht es um nichts weniger als um die Neuausrichtung des Vereins. Auf den ersten Blick scheint es widersinnig, dass vorgeschlagen wird, einen Schritt zurück zu gehen und die Namensänderung von ZGP zu SHRA wieder rückgängig zu machen und den Verein wieder ZGP zu nennen. Auf den zweiten Blick gefällt mir die Idee persönlich aber sehr gut – die ZGP ist eine sehr gute und bekannte Marke im HRM und auf diesem Namen kann man ganz sicher etwas sehr Zukunftsfähiges aufbauen. Der Vorstand freut sich auf Ihre Teilnahme am 19.4.

Bisher hat noch keiner meiner Newsletter so viel Aufmerksamkeit bekommen wie der von letzter Woche, in dem es um das HR-Bashing ging. Während der Newsletter alleine auf LinkedIn normalerweise zwischen 2’000 und 4’000 mal angeschaut wird, waren es in der vergangenen Woche mehr als 27’000 (!) Klicks. Umso wichtiger ist es, dass wir das Thema weiter bearbeiten, z.B. in der ZGP. Geschäftsführerin Barbara Aeschlimann hat mit mir bereits eine Skizze erarbeitet, wie wir es aufgleisen könnten.

In einem ersten Schritt möchten wir den kritischen Journalistinnen die Sicht der HR Verantwortlichen zeigen, aber auch noch mehr darüber erfahren, was sie zu ihrer negativen Einstellung geführt hat. Dazu laden wir sie zu einem Gespräch im kleineren Rahmen ein, damit sie sich nicht wie in einer Art Tribunal vorkommen. In einer zweiten Phase werden wir versuchen, den Rahmen weiter zu setzen, und alle interessierten Fachleute einladen zu einem digitalen Brainstorming über Möglichkeiten, wie wir als HRM moderner, attraktiver und zukunftsweisender auftreten und unsere interne Reputation verbessern könnten. Über das konkrete Format, weitere Details und Termine werde ich in einem der nächsten Newsletter informieren.

Heute sind wir aber erst einmal mitten in den Osterfeiertagen und ich hoffe, dass sie froh sind, diese Tage. Nicht umsonst wünschen wir uns ja meist FROHE Ostern und nicht schöne, erfolgreiche, sonnige oder erholsame Ostern. Sehr beeindruckt und inspiriert hat mich die Osternachtspredigt von Dekan Kurt Benedikt Susak in Davos, der von der Überwindung des Karfreitagsvirus und von der Osterfreude gesprochen hat. Seinen besonderen Ostergruss vom vorletzten Jahr gibt es sogar auf Youtube.

Ich wünsche viel österliche Inspiration beim Lesen

uuups, es ist wieder passiert…

Bettina Weber, Autorin der SonntagsZeitung, schreibt über gesellschaftspolitische Themen und ist der Meinung, dass HR in jeder Firma die meistgehasste Abteilung sei. Worauf sie diese Behauptung abstützt ausser auf einige Anekdoten, wird nicht so richtig klar, und zur Untermauerung befragt sie vorsichtshalber nur Experten und Expertinnen, die selber nie eine HR-Verantwortung hatten. Geschenkt. Es ist ja nicht so, dass bei uns im HR immer alles in Ordnung wäre und es keinen Verbesserungsbedarf gäbe, aber um Jörg Buckmann zu zitieren: «Das HR-Bashing geht mir auf den Sack.» (HR Today 01/2016).

Um vielleicht doch noch etwas Positives aus diesem journalistischen Beitrag zu gewinnen, haben Barbara Aeschlimann (Geschäftsführerin ZGP) und ich gestern besprochen, dass wir einen Round Table mit 2-3 HR Leiterinnen und Leitern organisieren und Frau Weber und andere interessierte Journalistinnen einladen, dort mit uns darüber zu diskutieren, wie HR wirklich ist, damit wir dem Thema etwas mehr Ausgewogenheit geben können. Vielleicht könnten wir den Roundtable später mit HR Expert:innen fortsetzen und überlegen, was wir konkret tun könnten, um eine bessere Reputation erreichen zu können.

In diesem Zusammenhang habe ich einen lesenswerten Blogbeitrag von Dirk Verburg gefunden, den er 2017 veröffentlicht hat und in dem er die bekannten HR Bashings analysiert. Ebenfalls dazu passt auch ein kürzlich erschienener HBR Artikel, der sich mit möglichen Strategien beschäftigt, wenn die eigene harte Arbeit von den Vorgesetzten nicht ausreichend wahrgenommen wird.

Ein anderes Top-Thema in den Medien ist die angekündigte Rettungs-Übernahme der Credit Suisse durch die Konkurrentin UBS mit einem befürchteten massiven Stellenabbau. Absolut erfolgskritisch wird die Integration der Unternehmenskulturen. Vielleicht eine gute Gelegenheit, einmal bei «Altmeistern» wie Ed Schein und Klaus Doppler nachzulesen, worauf es jetzt ankommt.

Ein dritter Schwerpunkt diese Woche sind ein paar spannende Leadership Artikel, die mir aufgefallen sind, sowie aktuelle Beiträge zu dem wichtigen Thema «Good Work».

Viel Inspiration beim Lesen