Digitalisierung im HRM, Good Work, Management Development, Diversity, Recruiting
Wer nicht nur Opfer der Digitalisierung sein, sondern die Veränderungen mitgestalten möchte, hat dafür immer mehr Möglichkeiten zur Verfügung. In vielen HR-Abteilungen fehlt jedoch noch das notwendige Wissen, um datenbasierte Entscheidungen strategisch zu nutzen und digitale Werkzeuge sicher einzusetzen. Eine Option ist die Zusammenarbeit mit externen Partnern, aber auch dafür braucht es interne Kompetenzen.
Weiterbildung wird daher einmal mehr zum Schlüssel für den Erfolg: HR-Verantwortliche sollten gezielt in Programme für ihre eigene Weiterentwicklung investieren, die ihre wichtigsten Herausforderungen aufgreifen und in einem digitalen Kontext neu beleuchten. Es geht darum zu lernen, wie HR-Strategien auch die digitale Dimension sinnvoll einschliessen können und wie neue Technologien wirksam eingesetzt werden können, um das Personalmanagement innovativer zu machen.
Ebenfalls wichtig ist die Rolle des HRM bei der Definition von Regeln für den Einsatz von KI. Solche Regeln braucht jedes Unternehmen und schon jetzt ist klar, dass sich diese Regeln dynamisch an die Weiterentwicklung der Technologie anpassen müssen. Ein Beispiel dafür liefert Johnson & Johnson mit seinen 7 Regeln für den Einsatz von KI.
Eine weitere Leseempfehlung im heutigen Newsletter beschäftigt sich mit den Wirkung von Wechseln im Management. Sie zeigt, dass ein Wechsel im Top-Management oft zu einem Vertrauens- und Engagement-Rückgang unter Mitarbeitenden führt, und zwar interessanterweise vor allem bei denjenigen, die von der neuen Führungskraft nur indirekt geführt werden.
Viel Inspiration beim Lesen
Digitalisierung im HRM
Wie HR die eigene Digitalisierung mitgestalten kann
Die Demokratisierung der IT ermöglicht es HR-Abteilungen, die Digitalisierung aktiv zu gestalten. Technologien wie KI, Cloud und No-Code-Plattformen machen es möglich, IT-Prozesse ohne Expertenwissen zu nutzen. Diese Entwicklung bringt jedoch auch neue Verantwortlichkeiten mit sich, insbesondere in der Auswahl und Anpassung von Technologien. Viele HR-Abteilungen verstärken daher ihre IT-Kompetenzen intern oder arbeiten mit externen Partnern zusammen, um die Herausforderungen der digitalen Transformation zu bewältigen.
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Künstliche Intelligenz: Die 7 Regeln für den KI-Einsatz bei Johnson & Johnson
Johnson & Johnson hat sieben KI-Regeln entwickelt, die darauf abzielen, nicht nur Erkenntnisse, sondern auch deren Wirkung im Unternehmen zu fokussieren. Eine zentrale Regel besagt, dass das Ziel nicht die absolute Korrektheit, sondern die Minimierung von Fehlern bei Entscheidungen ist. Wichtig ist, dass KI als Denkweise und nicht nur als Technologie verstanden wird. Entscheidend sind die ethische Verantwortung und die Qualität der Daten, auf denen KI-Modelle trainiert werden. Die Mitarbeiter sollen in den digitalen Wandel eingebunden und motiviert werden.
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CEO verrät: So erkennen wir Bewerbungen, die mit KI geschrieben wurden
Khyati Sundaram, CEO der Recruiting-App Applied, beschreibt, wie sie KI-geschriebene Bewerbungen identifiziert. Wichtige Indizien sind generische Sprache, fehlende persönliche Note, unnötige Grossbuchstaben und inkonsistente Interpunktion. Die Firma analysiert Bewerbungen auf wiederkehrende Muster.
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Good Work
New Work: Was ist sie, was bringt sie, wie geht sie (nicht)?
New Work ist ein Containerbegriff, gefüllt mit Ideen von Homeoffice bis zur Mitarbeiterauswahl der Chefs. Ursprünglich von Frithjof Bergmann geprägt, geht es um Arbeit, die Sinn stiftet und Selbstverwirklichung fördert. In 4-D-Zeiten (Digitalisierung, Dekarbonisierung, Deglobalisierung, Demografie) müssen Unternehmen Mitarbeitende als Gestaltende befähigen.
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Wechsel im Top-Management haben Einfluss auf Engagement
Führungswechsel auf Unternehmensebene führen oft zu signifikantem Rückgang des Mitarbeiterengagements, Vertrauen und Innovationsbereitschaft. Extern besetzte Führungskräfte verschärfen diese Effekte. Besonders leiden Mitarbeitende, die indirekt unter der neuen Führung stehen. Um dies abzufedern, sollten Führungskräfte die gesamte Belegschaft einbeziehen, Stabilität signalisieren und proaktive Unterstützung bieten.
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Vertrauen am Arbeitsplatz fördern, Fachkräfte binden
Vertrauen ist essenziell für den Erfolg von Unternehmen, besonders angesichts des Fachkräftemangels und demografischen Wandels. Eine Studie zeigt, dass ein Viertel der Fachkräfte die Vertrauenskultur in Betrieben als unzureichend erachtet. In Krisenzeiten wächst das Bedürfnis nach Vertrauen; 72 % sehen darin einen Schlüssel zur Mitarbeiterbindung.
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Leadership Development
Leadership development top HR priority for third consecutive year
Laut einer Umfrage von Gartner bleibt die Führungskräfteentwicklung 2025 die oberste Priorität im HR-Bereich. Drei von vier Führungskräften fühlen sich von ihren wachsenden Aufgaben überfordert, und 69% der HR-Leiter sind der Meinung, dass Führungskräfte nicht für Veränderungen gerüstet sind. Traditionelle Entwicklungsmethoden zeigen wenig Wirkung, und mehr als die Hälfte sieht keinen Nutzen in aktuellen Technologien. Es wird empfohlen, den Fokus auf Networking und kleine, erreichbare Schritte bei strategischer Planung und Veränderungsmanagement zu legen.
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HR-Karrierefrage: Wie geht Karriere ohne Führungsverantwortung?
Karriere im HR-Bereich erfordert nicht zwingend eine Führungsposition. Vielmehr können Fachkräfte durch Spezialisierung, kontinuierliche Weiterbildung und den Aufbau von Expertenwissen beruflich vorankommen. Spezifische Rollen wie Compensation & Benefits Experte oder Talent Acquisition Manager bieten wertvolle Entwicklungsmöglichkeiten. Zudem eröffnen Beratungstätigkeiten oder Projektmanagement ohne Personalverantwortung spannende Karrierepfade. Letztlich zählt die individuelle Gestaltung der eigenen Karriere.
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Wird GenAI zum Karriere-Booster?
Generative KI (GenAI) wird die Arbeitswelt erheblich verändern. Eine Studie von Capgemini zeigt, dass GenAI vor allem in Einstiegsjobs zu selbständigerem Arbeiten führen und bis zu 18% Zeitersparnis bringen könnte. Zudem könnte GenAI Führungsrollen transformieren, indem es bei strategischen Aufgaben unterstützt.
Diversity
Diversity Management gewinnt an Bedeutung
Diversity Management erfährt zunehmend Bedeutung. Laut der „Diversity Management Studie“ von PageGroup betrachten 94 % der Befragten Diversity als entscheidend für den Unternehmenserfolg. 70 % der Firmen integrieren es aktiv in ihre Kultur. Erfolge zeigen sich in gesteigerter Mitarbeiterzufriedenheit, innovativen Teams und besserem Unternehmensimage. Massnahmen umfassen flexible Arbeitszeiten, familienfreundliche Angebote und angepasste Recruitingprozesse. Allerdings bestehen weiterhin Hürden beim Quereinstieg.
Recruiting
Recruiting-Trends 2024
Der aktuelle Recruiting-Report von Index Research zeigt, dass Employer Branding im Fokus der Mitarbeitergewinnung steht. Doch es mangelt oft an Zeit (41%) und Fachpersonal (35%), um dies effektiv umzusetzen. Social-Media-Recruiting gilt für 51% als bedeutendster Trend, doch 46% der Unternehmen verzichten auf messbare KPIs. Künstliche Intelligenz ist im Recruiting noch nicht weit verbreitet; lediglich 34% sehen darin eine Arbeitserleichterung. Der Fachkräftemangel bleibt die größte Herausforderung, daher rückt Mitarbeiterbindung stärker in den Fokus.
Infoabend an der HWZ
Unser nächster Infoabend über die HR-Weiterbildungen an der HWZ: 19. November
Infos und Anmeldung hier
English Version
Those who don’t just want to be victims of digitalization, but want to help shape the changes, have more and more opportunities available to them. However, many HR departments still lack the necessary knowledge to make strategic use of data-based decisions and to use digital tools securely. One option is to work with external partners, but this also requires internal expertise.
Training is therefore once again becoming the key to success: HR managers should invest in targeted programs for their own development that address their key challenges and reexamine them in a digital context. It is about learning how HR strategies can meaningfully incorporate the digital dimension and how new technologies can be effectively used to make human resource management more innovative.
Equally important is the role of HRM in defining rules for the use of AI. Every company needs such rules, and it is already clear that these rules must adapt dynamically to the further development of the technology. Johnson & Johnson provides an example of this with its 7 rules for the use of AI.
Another recommended read in today’s newsletter deals with the effect of management changes. It shows that a change in top management often leads to a decline in trust and commitment among employees, and interestingly enough, especially among those who are only indirectly managed by the new manager.
We hope you find it an inspiring read.