Good Work, KI im HRM, Transformation, Leadership
Kaum ein Begriff wird in der Führung so häufig eingefordert und gleichzeitig so unterschiedlich verstanden wie «Gerechtigkeit». Für die einen bedeutet sie Gleichbehandlung – «allen das Gleiche» –, für die anderen Individualisierung – «jedem das Seine». Doch weder das eine noch das andere kann allein den Anspruch an gerechte Führung erfüllen.
Gute Führung bedeutet, mit diesem Spannungsfeld bewusst umzugehen. Es reicht nicht, starr an einem Gerechtigkeitsverständnis festzuhalten. Vielmehr gilt es, beide Perspektiven in eine produktive Balance zu bringen: die Notwendigkeit von Regeln, Standards und Verlässlichkeit auf der einen Seite – und die Anerkennung individueller Lebenslagen, Erfahrungen, Potenziale und Beiträge auf der anderen.
Besonders deutlich wird dieses Dilemma in Transformationsprozessen. Wenn Strukturen sich ändern und Unsicherheit zunimmt, erwarten Mitarbeitende Orientierung – aber auch Mitbestimmung. Laut Gallup-Studien fehlt vielen die emotionale Bindung zum Unternehmen. Umso mehr kommt es auf die Führung an, Räume für Dialog und eine faire, nachvollziehbare Gestaltung des Wandels zu schaffen.
Eine besonders prägnante Sicht auf das Thema Gerechtigkeit habe ich in der Benediktinischen Ordensregel gefunden. Dort gibt es im Kapitel 64 die Anweisung an den Abt bzw. die Äbtissin: «So halte er/sie in allem Mass, damit die Starken finden, wonach sie verlangen, und die Schwachen nicht davonlaufen.»
Viele interessante und nachhaltige Lösungsansätze findet man, wenn man sich mit dem Konzept «Good Work» beschäftigt. Auch heute im Newsletter gibt es wieder ein paar spannende Artikel dazu, aber auch zu anderen aktuellen Themen wie dem Einsatz von KI im Personalmanagement.
Ich wünsche Ihnen viel Inspiration, gerade jetzt an Pfingsten
Good Work
Mitarbeiter-Kitt: eine gute, wertschätzende Führung
Eine aktuelle Studie zeigt alarmierend, dass fast ein Fünftel der Beschäftigten emotional nicht an ihren Arbeitgeber gebunden ist. Mitarbeitende die mit ihrer Führung zufrieden sind, zeigen jedoch eine starke Unternehmensbindung und wenig Wechselbereitschaft. Um dies zu erreichen, sollten Führungskräfte Empathie, individuelle Wertschätzung und Vertrauen entwickeln. Zuverlässigkeit, Konfliktfähigkeit, Entwicklungsmöglichkeiten, Fehlertoleranz und Demut sind ebenfalls entscheidend, um eine emotionale Bindung zu fördern und Mitarbeitende langfristig zu binden.
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Why Gen Z Is Turning Away from Leadership—and What It Means for the Future of Work
Eine stille Revolution vollzieht sich in der Arbeitswelt, da viele der jüngeren Mitarbeitenden die traditionellen Führungsrollen hinterfragen. Geprägt von globalen Krisen und Unsicherheiten, bewerten sie Erfolg anders. Für sie steht Wohlbefinden, Autonomie und werteorientiertes Arbeiten im Vordergrund. Die jungen Nachwuchskräfte sind skeptisch gegenüber hierarchischen Strukturen und fordern Authentizität und Transparenz in der Führung. Unternehmen müssen Führung neu denken: verteilte Macht, Förderung von Kreativität und kollektives Wachstum stehen im Fokus. Nur so gelingt eine nachhaltige Zukunft des Arbeitens.
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Strategieprozess mit Herz und Haltung
Das Unternehmen Seibert Group, das von 150 auf über 500 Mitarbeitende wuchs, kämpft mit der Balance zwischen Autonomie und Ausrichtung. Durch einen Strategiekreis und vierteljährliche Prozesse soll dies verbessert werden. Tools wie OKRs und Miro unterstützen den Weg, aber Herausforderungen wie Priorisierung bleiben. Der Prozess in dynamischen Zeiten ist ein kollektives Lernen statt ein Ziel.
KI im HRM
Die KI-Revolution frisst ihre „Kinder“ – Angst vor dem Jobkiller
Die rasante Entwicklung generativer KI bedroht zahlreiche Einstiegsjobs, insbesondere in Bereichen wie Technologie, Finanzen und Recht. Experten warnen vor einer signifikanten Vernichtung von Arbeitsplätzen, was sich bereits in reduzierten Junior-Einstellungen zeigt. Besonders betroffen sind jüngere und unerfahrene Arbeitskräfte. Während viele ihren eigenen Arbeitsplatz für sicher halten, offenbart eine realistische Einschätzung mit fundiertem KI-Wissen grössere Bedenken. Entscheidend ist, den technologischen Fortschritt durch gezielte Weiterbildung zu begleiten und neue Qualifikationsprofile zu schaffen, um soziale Stabilität und Chancen zu sichern.
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KI stellt HR vor grössere Herausforderungen als gedacht
Stefan Scheller schreibt in seinem lesenswerten Beitrag, dass Künstliche Intelligenz (KI) im Personalwesen grössere Herausforderungen darstellt, als bisher angenommen. Während positive Szenarien die Technologie oft glorifizieren, wird das Potenzial für oberflächliche Kommunikation, den Verlust von Expertise und voreingenommene Algorithmen unterschätzt. KI kann den Recruiting-Prozess automatisieren, aber echte Wertschätzung und tiefes Wissen könnten leiden.
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ChatGPT Detector: Wie kann man KI-Texte erkennen?
KI-Detektionstools, um KI-Texte von menschlichen zu unterscheiden, sind unzuverlässig. Die Uni Konstanz testete diverse „Detektoren“ ohne befriedigende Ergebnisse: Verschiedene Tools liefern widersprüchliche Resultate, und viele sind uneindeutig oder nicht für deutschsprachige Texte geeignet. Auch OpenAIs eigenes Tool scheiterte. Merkmale wie gleichmässige Satzstrukturen oder keine Rechtschreibfehler können Hinweise auf KI-Generierung sein, aber absolute Sicherheit gibt es nicht. Eine Mischung aus Tool-Analyse und Sprachgefühl liefert die besten Ergebnisse.
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Schweiz will sich eine souveräne KI schaffen
Eine Initiative bestehend aus öffentlichen Verwaltungen, Wirtschaft und Wissenschaft möchte Künstliche Intelligenz (KI) in der Schweiz stärken. Mehr als 55 Organisationen organisieren die „Swiss AI Weeks“ in über zehn Städten ab September. Dabei entstehen bei Hackathons neue Lösungen für diverse Branchen, die auf Schweizer KI-Modellen und Infrastruktur basieren. Ziel ist, die Brücke zwischen Wissenschaft und praktischer Anwendung zu schlagen.
Transformation
Stellenabbau in Unternehmen stellt HR-Teams vor Herausforderungen
Die angespannte wirtschaftliche Lage 2025 zwingt Unternehmen zu Stellenabbau, was HR-Teams vor grosse Herausforderungen stellt. Mehrere Grossunternehmen und KMUs planen den Abbau von tausenden Arbeitsplätzen. HR-Abteilungen müssen rechtlich komplexe Entlassungsprozesse begleiten, oft mit knappen Ressourcen. Digitale Tools sind dabei unverzichtbar, um effizient zu arbeiten und sich auf sensible Kommunikation zu konzentrieren.
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Leadership
Who You Name Manager Isn’t Just A Promotion. It’s A Culture Decision
Gallups jüngste Studie zeigt, dass nur 26% der aktuellen Manager in den USA über ein gutes Führungstalent verfügen. Organisationen müssen gezielter Führungskräfte nach ihren Führungsfähigkeiten auswählen, statt auf technische Fähigkeiten oder persönliche Beziehungen zu setzen. Nur 51% der talentiertesten Manager fühlen sich in ihrer Rolle gut aufgehoben. Es ist entscheidend, lateral statt vertikal zu denken. Führung sollte kein Belohnungssystem sein, Ambition ersetzt nicht Fähigkeiten.
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Digital Leadership: Führen im digitalen Wandel
Digital Leadership ist unerlässlich im digitalen Wandel, kombiniert technisches Verständnis mit modernen Führungsfähigkeiten. Im Gegensatz zu traditionellen Führungskonzepten fördert es Vernetzung, Vertrauen und Agilität. Digital Leader:innen steuern die Transformation, fördern Innovation, befähigen Teams und schaffen eine Lernkultur. Technologieverständnis, ein agiles Mindset und ausgeprägte Soft Skills sind entscheidend. Herausforderungen wie Veränderungsresistenz und technologische Komplexität werden durch transparente Kommunikation und strategischen Fokus bewältigt.
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English Version
Hardly any other term is demanded so often in management and at the same time understood so differently as “fairness”. For some, it means equal treatment – “the same for everyone” – for others it means individualization – “to each his own”. But neither the one nor the other can fulfill the demand for fair leadership on their own.
Good leadership means consciously dealing with this area of tension. It is not enough to stick rigidly to one understanding of fairness. Instead, it is important to strike a productive balance between the two perspectives: the need for rules, standards and reliability on the one hand – and the recognition of individual situations, experiences, potential and contributions on the other.
This dilemma becomes particularly clear in transformation processes. When structures change and uncertainty increases, employees expect orientation – but also co-determination. According to Gallup studies, many lack an emotional connection to the company. This makes it all the more important for management to create spaces for dialog and a fair, comprehensible shaping of change.
I found a particularly succinct view of the topic of justice in the Benedictine Rule. In chapter 64, it instructs the abbot or abbess: “So he/she should exercise moderation in everything, so that the strong find what they desire and the weak do not run away.”
Many interesting and sustainable solutions can be found by studying the concept of “Good Work”. Today’s newsletter again contains a few exciting articles on this, as well as on other current topics such as the use of AI in HR management.
I wish you lots of inspiration, especially now at Whitsun
