Mittleres Management, Meetingkultur, KI im HRM, Good Work, Generationen
Wenn wir heute über das Middle Management sprechen, stehen wir an einem Scheideweg: Soll diese Führungsschicht verschwinden oder neu gedacht werden? Aktuelle Beiträge im heutigen Newsletter liefern dazu wichtige Impulse. Im Harvard-Business-Artikel “What’s the Future of Middle Management?” wird gezeigt, dass der Anteil mittlerer Führungskräfte in den letzten Jahrzehnten sogar gestiegen ist und dass der „klassische“ Manager sich nicht erledigt hat, sondern neu orientieren muss: weg von Kontrolle und Reporting, hin zu Coaching, Strategieübersetzung und Verbindung zwischen Führungsebene und operativer Ebene.
Mein eigener Beitrag “The Middle Manager Myth Dissected” greift eine andere Seite dieses Wandels auf: Ich rate darin ab von oberflächlichen Umbenennungen und empfehle echte Wertschätzung (nicht nur Lob) für Führungskräfte in unsicheren Zeiten, und plädiere dafür, Führung mehr „von hinten“ zu gestalten: exzellent, gleichzeitig aber bescheiden und auf Augenhöhe.
Auch in LinkedIn-Diskussionen wie dem interessanten Beitrag von Peter Fankhauser wird diese Spannung spürbar: Wie viel traditionelle Weisungsbefugnis bleibt, wie viel Autonomie müssen Teams bekommen, und wie kann man vermeiden, dass „Coaching“ zur leeren Phrase verkommt?
Diese gegensätzlichen und doch einander ergänzenden Sichtweisen machen deutlich, dass das Mittlere Management nicht einfach verschwindet, aber es muss sich verändern. Wichtige Fragen lauten:
- Welche Kernaufgaben sollte ein modernes Middle Management übernehmen?
- Wie können Organisationen eine echte Neudefinition (nicht nur Umbenennung) gestalten?
- Welche Voraussetzungen braucht es, damit Führungskräfte in unsicheren Kontexten Orientierung stiften und zugleich Selbststeuerung ermöglichen?
Viel Inspiration durch diese und alle anderen Beiträge im heutigen Newsletter
Bild: Adobe Stock Photo
Mittleres Management
Warum scheitern Strategien oft in der Umsetzung – obwohl sie auf dem Papier brillant sind?
Ein lesenswerter Zwischenruf von Peter Fankhauser. Strategien scheitern oft, weil die Bedeutung der mittleren Führungsebene unterschätzt wird. Diese „Middle Manager“ prägen Kultur, Zusammenarbeit und Performance massgeblich. Unternehmen mit leistungsstarken Managern erreichen erheblich höhere Renditen. Wesentliche Erfolgsfaktoren sind authentisches Vorbild, Vertrauen, gezielte Förderung, kohärente Führung und Investitionen in die Entwicklung der Manager. Die Stärkung dieser Schlüsselpositionen ist entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung von Strategien.
How middle managers can boost performance | McKinsey & Company posted on the topic | LinkedIn
Und hier die McKinsey Studie, die Peter Fankhauser in seinem LinkedIn Beitrag erwähnt hat. Top-Leistungsträger unter den mittleren Managern führen zu besseren finanziellen Ergebnissen. Fünf Massnahmen können diesen Führungskräften und ihren Organisationen zum Erfolg verhelfen. Ein gutes mittleres Management ist entscheidend für die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.
The Middle Manager Myth Dissected
In diesem Artikel geht es mir um die Notwendigkeit, das Bild des mittleren Managements zu überdenken. Diese Führungsebene wird oft als „Lähmschicht“ kritisiert, doch in unsicheren Zeiten ist ihre Rolle für Produktivität, Orientierung und Digitalisierung essentiell. Unternehmen müssen die Bedeutung dieser Manager wertschätzen und nicht auf traditionelle Kontrollansätze setzen. Gefordert ist ein Führungsstil, der Exzellenz und Demut vereint und soziale Kompetenzen über technische Expertise stellt.
What’s the Future of Middle Management?
Prophezeiungen über das Ende des mittleren Managements sind nicht neu. Mit dem Aufstieg von KI und flacheren Organisationsstrukturen könnte diese Entwicklung jedoch Realität werden. Experten sind sich einig, dass Unternehmen weiterhin mittlere Manager benötigen werden, auch wenn deren Rolle sich wandelt. Trotz früherer Vorhersagen hat der Anteil der mittleren Manager zugenommen, von 9,2 % der US-Belegschaft 1983 auf 13 % im Jahr 2022. Die Veränderung in ihrer Funktion wird entscheidend für ihre Zukunft sein.
Meetingkultur
Meetings sind tot: Warum Unternehmen ihre Besprechungskultur neu denken müssen
Ein Follow-up zum Leitthema des Newsletters von letzter Woche: Meetings in deutschen Unternehmen gelten oft als ineffizient, da sie überwiegend monologisch und ohne echten Austausch stattfinden. Um dies zu ändern, sollten klare Ziele definiert, psychologische Sicherheit gefördert und Hierarchien abgebaut werden. Menschlichkeit und Offenheit sind essenziell. Kleine Veränderungen, wie interaktive Formate oder das Prinzip „No new slides“, können grosse Wirkung entfalten und Meetings zu einem effektiven „Betriebssystem der Zusammenarbeit“ machen.
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KI im HRM
KI im Recruiting – Jobmotor oder Empathie-Falle?
Künstliche Intelligenz revolutioniert das Recruiting, indem sie grosse Datenmengen schnell analysiert und objektive Entscheidungen fördert. Dies kann den Prozess effizienter und diverser gestalten. Dennoch ist Recruiting weiter ein „People Business“, bei dem soziale Fähigkeiten entscheidend bleiben. Die besten Ergebnisse erzielen hybride Ansätze, in denen KI und menschliche Einschätzung zusammenwirken. Unternehmen müssen sicherstellen, dass Technologie und Empathie in einem ausgewogenen Verhältnis stehen.
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KI im Recruiting: Wie sich Diskriminierung vermeiden lässt
Das Whitepaper von Quantpi, Stepstone und TÜV AI.Lab erläutert, wie Diskriminierung durch KI im Recruiting vermieden werden kann. Ein sogenannter Assurance Case prüft, ob KI-Systeme fair arbeiten, indem Vorgaben in überprüfbare Kriterien übersetzt werden. Datenschutzbedingte Herausforderungen werden durch Proxy-Variablen umgangen, die allerdings Unsicherheiten mit sich bringen. Frühes Testen wird als Chance gesehen, um Transparenz zu schaffen. Die Methodik kann auch in anderen KI-Anwendungen genutzt werden.
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Good Work
Psychologische Sicherheit als Erfolgsfaktor
In der modernen Arbeitswelt werden Veränderungen immer häufiger, was zu Unsicherheiten bei Mitarbeitenden führt. Psychologische Sicherheit wird daher immer wichtiger. Dieser Begriff, geprägt von Amy Edmondson, beschreibt ein angstfreies Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeitende ohne Angst vor Konsequenzen offen sprechen können. Vertrauensaufbau und psychologische Sicherheit gehen Hand in Hand: Vertrauen fördert stabile Beziehungen, während psychologische Sicherheit Innovation und Anpassungsfähigkeit stärkt.
Neue Great Place To Work-Studie: Vertrauen, Agilität und Innovationskultur treiben die Tech-Branche voran
Der neue Tech-Benchmark-Innovationsreport 2025 von Great Place To Work Österreich hebt hervor, dass Vertrauen, Agilität und eine offene Innovationskultur entscheidend für den Erfolg in der Tech-Branche sind. Unternehmen, die agile Innovation fördern, erzielen bessere Geschäftsergebnisse. Sechs Erfolgsfaktoren sind entscheidend: Anerkennung, psychologische Sicherheit, Teamgeist, attraktive Benefits, klare Führung und Mitgestaltung.
Generationen
Generationskonflikt im Büro droht zu eskalieren: Auswege
Generationskonflikte prägen den Arbeitsalltag vieler Unternehmen, besonders zwischen der Gen Z, Millennials sowie Baby Boomern und Gen X. Junge Mitarbeitende schätzen Flexibilität und transparente Kommunikation via digitale Tools, während Ältere auf Verlässlichkeit und formellere Interaktionen bestehen. Hybride Arbeitsmodelle bieten die Chance, diese Differenzen zu überbrücken, indem Technologien individuelle Präferenzen berücksichtigen. Eine gelungene Integration führt zu höherer Produktivität, Bindung und Zufriedenheit im gesamten Team.
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English Version
When we talk about middle management today, we find ourselves at a crossroads: should this management layer disappear or be rethought? Current articles in today’s newsletter provide important insights on this topic. The Harvard Business article “What’s the Future of Middle Management?” shows that the proportion of middle managers has actually increased in recent decades and that the “classic” manager is not obsolete, but needs to reorient themselves: away from control and reporting, toward coaching, strategy translation, and connecting the management level with the operational level.
My own article, “The Middle Manager Myth Dissected,” addresses another aspect of this change: I advise against superficial renaming and recommend genuine appreciation (not just praise) for managers in uncertain times, and I advocate for a more “backseat” approach to leadership: excellent, but at the same time modest and on an equal footing.
This tension is also evident in LinkedIn discussions such as Peter Fankhauser’s interesting contribution: How much traditional authority remains, how much autonomy must teams be given, and how can we avoid “coaching” becoming an empty phrase?
These contrasting yet complementary perspectives make it clear that middle management is not simply disappearing, but it must change. Important questions include:
- What core tasks should modern middle management take on?
- How can organizations bring about a genuine redefinition (not just a renaming)?
- What conditions are necessary for managers to provide guidance in uncertain contexts while at the same time enabling self-management?
Lots of inspiration from these and all the other articles in today’s newsletter
