Peformance Management, Good Work, Leadership, Digitalisierung und KI, Zukunft des HRM, Personalentwicklung
Kaum ein Begriff wird in der aktuellen wirtschaftlichen und politischen Lage so oft bemüht wie der der Leistung. Ob in der Spitzenpolitik oder in Unternehmensleitungen – überall ist derzeit wieder vom «Anpacken» und von «mehr Einsatz» die Rede. In Phasen der Unsicherheit, in denen strategische Klarheit oft fehlt oder gar nicht möglich scheint, wirkt gesteigerte Anstrengung wie eine naheliegende Antwort. Wer sich richtig ins Zeug legt, muss sich schliesslich nicht vorwerfen lassen, zu wenig getan zu haben.
Doch genau hier beginnt die eigentliche Herausforderung: Was verstehen wir unter Leistung – und wie messen wir sie? Geht es um das Ergebnis, also um Output und Wirkung? Oder zählen die Anstrengungen, der Weg dorthin – auch wenn das Resultat (noch) nicht stimmt?
In der Praxis des HRM spiegelt sich diese Unschärfe oft in uneinheitlichen Leistungsbeurteilungen und fragwürdigen Vergütungsmodellen. Wer wird belohnt – der mit dem besten Resultat oder der mit dem grössten Engagement? Und wie bewerten wir Teamleistungen im Vergleich zu individuellen Beiträgen? Die Rückkehr zu individuellen Boni mag für manche attraktiv erscheinen, aber ohne ein klares und gemeinsam getragenes Leistungsverständnis führt sie schnell zu Frustration und Missverständnissen.
Es braucht jetzt einen neuen, differenzierten Leistungsbegriff, der sowohl Ergebnis- als auch Prozessqualität berücksichtigt – und der Leistung ganzheitlich aus verschiedenen Perspektiven würdigt: individuell, im Team, in der Organisation. Nur so gelingt es, Motivation und Fairness nachhaltig zu verbinden.
Ich wünsche viel Inspiration beim Lesen der heutigen Beiträge
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Performance Management
Performance-Management: Leistungskultur als Erfolgsfaktor
Die aktuelle Kienbaum Schweiz Studie zeigt, dass Unternehmen in der DACH-Region mit einem klaren Performance-Management-System einen Wettbewerbsvorteil erreichen können. Erfolgreiche Firmen zeichnen sich durch eine Kultur der Verantwortungsübernahme und Innovationskraft aus. Eine klare Leistungsdifferenzierung zwischen High- und Low-Performern ist entscheidend, doch fehlt es oft an einheitlichem Leistungsverständnis.
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Wie fördern und beurteilen Personalverantwortliche Leistung?
In dem Artikel wird analysiert, wie Personalverantwortliche die Leistung von Mitarbeitern fördern und beurteilen. Erfolgreiche Unternehmen setzen klare Ziele, bieten Unterstützung und schaffen eine Kultur der psychologischen Sicherheit, in der Fehler erlaubt sind. Individuelle Leistung wird oft als zentral angesehen, jedoch können externe Faktoren wie Unternehmensstrukturen und persönliche Umstände die Performance beeinflussen.
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Good Work
Jeder Dritte will lieber mehr Urlaub als mehr Lohn
Eine PwC-Studie zeigt, dass Arbeitnehmer zunehmend auf flexible Arbeitsmodelle, finanzielle Unterstützung und Weiterbildung Wert legen. 91 Prozent bevorzugen flexible Arbeitszeit und -ort, während mehr als ein Drittel bereit ist, Gehalt gegen zusätzliche Urlaubstage einzutauschen. Transparente Kommunikation und Gehaltstransparenz motivieren die Mehrheit, wobei Weiterbildung und Karrieremöglichkeiten als Schlüsselfaktoren für Zufriedenheit und langfristige Bindung gelten. Unternehmen sollten auf diese Bedürfnisse eingehen, um ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern.
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Leadership
Why Your Manager is (Probably) Incompetent
Ein interessanter Zwischenruf der Corporate Rebels: Viele Organisationen leiden unter Ineffizienz aufgrund struktureller Probleme. Der Blog beleuchtet drei Hauptgründe: Parkinson’s Law führt dazu, dass Aufgaben mehr Zeit beanspruchen als nötig. Das Peter-Prinzip erklärt, warum inkompetente Führungskräfte typisch sind – Menschen werden befördert, bis sie überfordert sind. Bürokratie schafft unnötige Komplexität und hemmt Produktivität. Die Lösung liegt in selbstverwalteten Organisationen mit klaren Verantwortungen und weniger Hierarchie.
Die drei Führungs-Monster: Kontrollieren, Sagen, Retten
In aktuellen Führungssituationen können impulsive Reaktionen wie „Kontrollieren“, „Sagen“ und „Retten“ oft kontraproduktiv sein. Stattdessen sollten Führungskräfte Coaching-Kompetenzen nutzen, um Mitarbeitende durch aktives Zuhören und gezielte Fragen zu stärken. Diese Methode fördert Autonomie und Kompetenz, was nachweislich die Motivation und Effizienz steigert. Der Schlüssel liegt in einer vertrauensvollen Beziehung und klar definierten Entwicklungszielen, um eine Kultur der Selbstverantwortung zu schaffen.
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Digitalisierung und KI
Drei Tipps, wie KI die Teamarbeit verbessert
Künstliche Intelligenz kann Teamarbeit produktiver machen, indem sie repetitive Aufgaben übernimmt, den Informationsfluss verbessert und Entscheidungsprozesse erleichtert. Voraussetzung ist die nahtlose Integration in bestehende Workflows, die Einbeziehung der Teams und eine Feedbackkultur. Dadurch wird KI als Teammitglied wirksam und entlastet bei Routinetätigkeiten, was die Effizienz steigert und Innovationskraft fördert. Integration ist der Schlüssel zum Erfolg.
So viele nutzen KI heimlich bei der Arbeit – deshalb ist das ein Problem
Eine aktuelle Studie zeigt, dass 65 % der Büroangestellten KI heimlich nutzen, oft ohne ausreichende Kontrolle. Dies birgt Risiken, da viele die generierten Inhalte nicht prüfen, wodurch Fehler unentdeckt bleiben. Zudem geben 34 % vertrauliche Informationen preis, was Datenschutz gefährdet. Trotz klarer Richtlinien umgehen viele Angestellte diese. Firmen sollten nicht verbieten, sondern auf Begleitung und Weiterbildung setzen, um Risiken zu minimieren und Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Eine Folgestudie zur Produktivitätssteigerung ist geplant.
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Zukunft des HRM
Studie „State of HR“ – DGFP
Die „State of HR“-Studie unterstreicht die Notwendigkeit einer strategischen Neuausrichtung im HR-Bereich. Angesichts technischer Innovationen und demografischer Veränderungen muss HR mehr denn je zu einer Schlüsselrolle im Unternehmen avancieren. Der Wandel von einer administrativen zu einer strategischen Funktion ist entscheidend, wird jedoch durch zahlreiche Barrieren erschwert. Die Studie identifiziert Hindernisse und bietet datenbasierte Empfehlungen, um den Stellenwert und den Beitrag von HR zum Unternehmenserfolg zu erhöhen.
Personalentwicklung
Karriere ohne Netzwerk: Personalchefin verrät, wie das geht
Annika in der Beek, Personalchefin bei Statista, zeigt, wie man ohne Vitamin B Karriere macht. Entscheidend sei, dass jemand an einen glaubt und Chancen bietet, so in der Beek. Sie kommt aus einem nicht-akademischen Haushalt und baute sich ihr Netzwerk erst im Job auf. Qualität statt Quantität: Ein echtes Netzwerk basiert auf Vertrauen und Offenheit. Ihre Geschichte verdeutlicht, welchen Einfluss die soziale Herkunft hat und dass Offenheit darüber wichtig ist.
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The Leadership Learning Loop: How Continuous Feedback Accelerates Growth
Kontinuierliche Feedbackschleifen stärken Führungskräfte, um Teamleistung und Anpassungsfähigkeit zu steigern. Eine regelmässige, konstruktive Feedback-Kultur fördert Vertrauen, verbessert Entscheidungen und unterstützt eine Wachstumsmentalität. Strategisches Feedback ergänzt Führungstrainings und hilft, Erfolg für sich und das Team zu erzielen. Organisationen wie Google nutzen Echtzeit-Feedback und AI-Technologien zur Entwicklung. Dabei sind offene Kommunikation, Schulungen und gutes Feedback entscheidend zur Überwindung von Widerständen.
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HRM-Weiterbildungen an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich
strategisch | aktuell | noch digitaler mit noch mehr KI-Inhalten
Aktuell: Am 20. Mai findet abends ab 18.15 Uhr ein Infoanlass zu unseren HR-Weiterbildungsangeboten an der HWZ statt.
CAS Digitalisierung und AI im HRM
Jetzt anmelden: Die nächste Durchführung startet im Juli 2025.
CAS Strategie im HRM
Die nächste Durchführung startet im Januar 2026.
CAS Innovation im HRM
Die nächste Durchführung startet im Januar 2026.
English Version
In the current economic and political situation, hardly any other term is being used as often as the term «performance». Whether in top politics or in company management – everywhere there is currently talk of «rolling up the sleeves» and «more commitment». In phases of uncertainty, when strategic clarity is often lacking or seems impossible, increased effort seems like an obvious response. After all, those who really put in the effort at least don’t have to be accused of having done too little.
But this is where the real challenge begins: what do we mean by performance – and how do we measure it? Is it about the result, i.e. output and impact? Or is it the effort that counts, the way to get there – even if the result is not (yet) right?
In HRM practice, this lack of clarity is often reflected in inconsistent performance appraisals and questionable remuneration models. Who is rewarded – the one with the best result or the one with the greatest commitment? And how do we evaluate team performance compared to individual contributions? The return to individual bonuses may seem attractive to some, but without a clear and shared understanding of performance, it quickly leads to frustration and misunderstandings.
What is needed now is a new, differentiated concept of performance that takes into account both result and process quality – and that recognizes performance holistically from different perspectives: individual, team and organizational. This is the only way to sustainably combine motivation and fairness.
I hope you find much inspiration in reading today’s articles.
