Trends, Good Work, Digitalisierung und KI, Diversity und Leadership
Die aktuelle Universum-Studie Schweiz bringt wieder interessante Einblicke in die Erwartungen und Werte unserer Nachwuchskräfte. Besonders auffällig ist, dass in einer zunehmend komplexen und unsicheren Welt viele Studierende und Young Professionals nicht mehr primär nach Prestige oder Karrieresprüngen suchen, sondern nach Sicherheit, Balance und Sinnhaftigkeit. Themen wie ein sicherer Arbeitsplatz, ethisches Verhalten des Arbeitgebers, Flexibilität und ein unterstützendes Arbeitsumfeld stehen ganz oben auf der Wunschliste. Es zeigt sich ein klarer Wandel, den wir nicht übersehen dürfen.
Umso erstaunlicher ist es, dass sich gleichzeitig bei vielen Grossunternehmen eine Renaissance individueller Leistungsboni zu entwickeln scheint. Das wäre die Renaissance eines Instruments, das viele eigentlich schon als überholt betrachtet hatten. Wie der aktuelle Beitrag bei Haufe beschreibt, gewinnen klassische Bonusmodelle im Performance Management wieder an Beliebtheit. Dabei sind deren Schwächen bekannt: Sie fördern individuelle Optimierung statt Teamleistung, sie setzen kurzfristige Anreize in einer Welt, die langfristiges Denken bräuchte, und sie suggerieren eine Messbarkeit von Leistung, die der Realität zunehmend weniger entspricht, vor allem in interdisziplinären, agilen und wissensbasierten Arbeitskontexten.
Natürlich ist es nachvollziehbar, dass Unternehmen angesichts wirtschaftlicher Unsicherheiten nach Steuerungsinstrumenten suchen. Doch alte Mechanismen wiederzubeleben, macht Organisationen nicht resilienter. Im Gegenteil: Wer auf die Herausforderungen der Gegenwart mit den Logiken der Vergangenheit reagiert, verliert leicht den Anschluss an die Zukunft.
HRM steht damit vor einer doppelten Aufgabe. Einerseits müssen wir die Signale des Arbeitsmarkts ernst nehmen und konsequent auf veränderte Erwartungen einzugehen. Andererseits braucht es Standhaftigkeit gegenüber kurzfristigem Aktionismus, der gut gemeint, aber nicht zukunftsfähig ist.
Ich wünsche viel Inspiration beim Lesen
Trends
Die Universum Studie präsentiert die Trends, die die Talentlandschaft der Schweiz prägen
Die Universum Swiss Study 2025 zeigt bedeutende Veränderungen in den Karrierepräferenzen junger Talente in der Schweiz. Siemens überholt erstmals Google als Top-Arbeitgeber bei Ingenieurstudierenden dank Innovation und Entwicklungsmöglichkeiten. UBS bleibt führend bei BWL-Studierenden und gewinnt auch bei IT-Studierenden an Beliebtheit. Ein wachsendes Interesse zeigt sich in der Luft- und Verteidigungsindustrie. Künstliche Intelligenz wird positiv gesehen, und der Wunsch nach Homeoffice bleibt stabil. Geschlechtsunterschiede bestehen in Karriereprioritäten und Lohnerwartungen.
Individuelle Boni im Performance Management wieder im Trend?
Der Trend im Performance Management geht wieder zur Bewertung individueller Leistungen als Basis für Boni. Diese Entwicklung ist vor allem in grossen Unternehmen zu beobachten. Zwar steigt die Lohnzufriedenheit durch regelmässige Mitarbeitendengespräche und Zielvereinbarungen, jedoch bringt die Fokussierung auf Einzelleistung negative Effekte wie sinkendes Engagement und höhere Krankheitstage mit sich. Effektiver sind erfolgsabhängige Vergütungen, wenn kollektive Kriterien zählen.
Die zugrunde liegende Studie ist hier verlinkt.
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Good Work
Arbeit 2030: Warum Ihr Unternehmen jetzt die Spielregeln ändern muss
Der Artikel thematisiert die radikalen Veränderungen der Arbeitswelt bis 2030, getrieben durch KI, Remote Work und den Wertewandel neuer Generationen. Unternehmen, besonders im Mittelstand, müssen ihre Strategien anpassen, um relevant zu bleiben. Der Schwerpunkt liegt auf der Integration digitaler Technologien, dem Übergang zu Kompetenzen über Karrieren und der Neuausrichtung von Führung und Unternehmenskultur.
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New Work, New Talents, New Needs
Die Employee Sentiment Study 2025 zeigt, dass eine gute Arbeitsatmosphäre für den Unternehmenserfolg entscheidend ist. Mitarbeitende erwarten Wertschätzung, flexible Arbeitszeitmodelle und ein angenehmes Arbeitsumfeld. Leistungspakete, die Vorsorge und Wohlbefinden fördern, stehen hoch im Kurs. Home Office bleibt ein «Must», während die Erwartung, ständig erreichbar zu sein, abgelehnt wird. Eine klare Kommunikation und Benefits, die Mitarbeiterbedürfnissen entsprechen, sind essentiell, um Talente anzuziehen und zu binden.
Leitfaden Mitarbeiterbindung
Der Leitfaden zur Mitarbeiterbindung bietet umfangreiche Strategien zur langfristigen Bindung von Personal, um Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Wichtige Aspekte sind Gehalt und Karrierechancen, flexible Arbeitszeitmodelle wie Teilzeit und Mobile Working, und generationenspezifische Anpassungen. Entscheidend sind eine vertrauensvolle Unternehmenskultur und offene Kommunikation. Zudem sind vertragliche Bindungen, Prämien und Anreize wie Boni und Weiterbildung entscheidend für die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung.
Hybrid Humanistic Leadership
In der modernen Unternehmensführung fehlt oft der menschliche Aspekt. Während KI oft als Bedrohung wahrgenommen wird, bietet sie die Chance, menschliche Potenziale zu stärken. Prosoziale KI soll die Entscheidungsfähigkeiten verbessern und nicht ersetzen. Der Fokus liegt auf Hybrider Intelligenz, einer Zusammenarbeit zwischen menschlicher Intuition und maschineller Rechenkraft. Führungskräfte sollten doppelte Alphabetisierung – menschliche und algorithmische Kompetenz – fördern und sicherstellen, dass KI menschenfreundliche Werte unterstützt.
Digitalisierung und KI
Technische Probleme, ständige Updates und zu wenig Schulungen sorgen für Stress am Digital Workplace
Ein moderner Digital Workplace ist entscheidend für Unternehmenserfolg, wird jedoch von 42% der digital Arbeitenden als überfordernd erlebt. Hauptprobleme sind technische Ausfälle, ständige Updates und mangelnde Schulungen. 37% wünschen sich bessere Schulungen, 35% einfachere Bedienung. Der Artikel regt an, dass Unternehmen KI- und Automatisierungstools integrieren und gezielte Schulungen anbieten sollten, um Arbeitsstress zu reduzieren und die Nutzung der digitalen Plattformen zu optimieren.
Digitale Diskriminierung durch künstliche Intelligenz
Künstliche Intelligenz ist anfällig für Diskriminierung, da sie oft von Menschen programmiert wird, die unbewusst ihre Vorurteile einfliessen lassen. Dies zeigt sich in verschiedenen Bereichen wie Recruiting, Kreditvergabe und Bilderkennung. Ein bekanntes Beispiel sind Bewerbungsalgorithmen, die Frauen und ethnische Minderheiten benachteiligen. Um dies zu ändern, braucht es mehr Diversität in der Tech-Branche und ein ständiges Hinterfragen der Datensätze. Nur so kann KI vorurteilsfrei gestaltet werden.
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KPMG-Studie: Cybersecurity, KI und Automatisierung sind zentrale Zukunftsaufgaben
Mit Fokus auf Cyberkriminalität, KI und Automatisierung sollen Investitionen gezielt in Technologien und Kompetenzen fliessen. Trotz guter Reifegrade bei Cybersecurity, hinken KI und Automatisierung in der Umsetzung hinterher. Geopolitische Risiken und ESG verlieren an Dringlichkeit, zeigen aber Fortschritte im Reifegrad.
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Künstliche Intelligenz: KI als Produktivitätsbooster und Motivationskiller
Künstliche Intelligenz steigert die Produktivität, kann aber die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden beeinträchtigen. Studien zeigen, dass der Einsatz von KI zwar die Qualität und Effizienz erhöht, jedoch die Motivation bei Aufgaben ohne KI sinkt. Unternehmen sollten daher Arbeitsabläufe so gestalten, dass sowohl die Stärken der KI genutzt als auch die menschliche Kreativität gefördert wird. Dies kann durch die Kombination von KI-Ergebnissen mit menschlichen Beiträgen und durch abwechslungsreiche Aufgaben erreicht werden. Transparenz und gezielte Schulungen im Umgang mit KI sind essenziell.
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Diversity & Leadership
Global Gender Gap Report 2025: Anteil von Frauen in Führungspositionen sinkt drittes Jahr in Folge
Der Global Gender Gap Report 2025 zeigt, dass der Anteil von Frauen in Führungspositionen weltweit zum dritten Mal in Folge sinkt, aktuell bei nur 28,8%. In MINT-Berufen sind es sogar nur 12%. Künstliche Intelligenz verändert Führungskompetenzen, wobei Frauen durch ihre multidisziplinäre Erfahrung Wettbewerbsvorteile haben könnten. Unternehmen sollten gezielt Karrierewege sichtbar machen, KI-Kompetenz fördern und Führungsqualitäten ganzheitlich anerkennen, um Chancengleichheit zu schaffen.
Servant Leadership Is Broken—Here’s What To Do Instead
Im Jahr 1970 prägte Robert K. Greenleaf den Begriff „dienende Führung“, bei der Führungskräfte die Bedürfnisse ihres Teams priorisieren sollten. Obwohl die Idee noble Absichten hat und positive Effekte zeigte, kann sie in Selbstaufopferung umschlagen, wodurch Führungskräfte Gefahr laufen, auszubrennen. Besonders Frauen sind betroffen, da sie oft sozialisiert werden, die Bedürfnisse anderer über ihre eigenen zu stellen. Stattdessen sollte „dienende Führung“ als mitfühlende Führung verstanden werden, die Empathie und Selbstfürsorge betont. Führungskräfte sollten klare Grenzen setzen, direkte Kommunikation pflegen und sich ihrer Verantwortlichkeiten bewusst sein, um nachhaltige Führung zu gewährleisten.
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English Version
The latest Universum Study Switzerland once again provides interesting insights into the expectations and values of our young professionals. It is particularly striking that in an increasingly complex and uncertain world, many students and young professionals are no longer primarily looking for prestige or career advancement, but rather security, balance, and meaningfulness. Issues such as job security, ethical behavior on the part of employers, flexibility, and a supportive working environment are at the top of the wish list. This represents a clear shift that we cannot afford to ignore.
This makes it all the more surprising that many large companies seem to be experiencing a renaissance of individual performance bonuses. This would mark the return of an instrument that many had already considered obsolete. As the latest article on Haufe describes, classic bonus models are regaining popularity in performance management. Yet their weaknesses are well known: they promote individual optimization rather than team performance, they create short-term incentives in a world that needs long-term thinking, and they suggest that performance can be measured, which is increasingly less true, especially in interdisciplinary, agile, and knowledge-based work contexts.
Of course, it is understandable that companies are looking for control instruments in the face of economic uncertainty. But reviving old mechanisms does not make organizations more resilient. On the contrary, those who respond to the challenges of the present with the logic of the past easily lose touch with the future.
HRM is thus faced with a dual task. On the one hand, we must take the signals from the labor market seriously and respond consistently to changing expectations. On the other hand, we need to stand firm against short-term actionism that is well-intentioned but not sustainable.
Much inspiration while reading
