Zukunft des HRM, Agiles Arbeiten, KI im HRM, Remote Work, Fachkräftemangel
Mit seinem Artikel über ein Organization Guidance System hat Dave Ulrich einen interessanten neuen Ansatz in die Diskussion über die Funktion und Rolle des HRM in Organisationen geliefert. In dem Text geht es um die Herausforderung, wie man Ressourcen wie Zeit, Geld und Energie in verschiedenen Situationen am effektivsten priorisiert. Ein zentraler Aspekt ist, dass eine solche Priorisierung nicht nur für finanzielle Investitionen sinnvoll ist, sondern auch für Überlegungen, worauf wir die Schwerpunkte des People Managements legen sollten.
Um dies zu unterstützen, hat er eine Taxonomie entwickelt, die in vier Bereiche unterteilt ist: Talent, Organisation, Führung und die HR-Funktion. Das hilft, HR-Initiativen besser zu kategorisieren und zu priorisieren. Ein speziell entwickeltes System, das «Organization Guidance System» (OGS), liefert datenbasierte Analysen, um Unternehmen zu helfen, ihre Investitionen in menschliche Kompetenzen optimal zu steuern.
Besonders interessant finde ich auch die Überlegungen zu den Stakeholdern des People Managements. Während wir üblicherweise davon ausgehen, dass Mitarbeitende, Vorgesetzte und die Geschäftsleitung die Stakeholder des HRM sind, erweitert Dave Ulrich den Begriff um die Kunden, die ihre Ziele erreichen wollen, die Investoren, die eine Rendite wünschen, und die Bürger, die an einem positiven gesellschaftlichen Umfeld interessiert sind. Das ist eine spannende Ergänzung der Idee einer ganzheitlich menschenorientierten Organisation, die es sich lohnt weiterzudenken.
Auf diesem Weg wird uns sicher auch das Thema der Reputation begegnen und die Frage, ob es ausreichend ist, wenn, wie bisher, die Reputation des Unternehmens gegenüber den Kunden alleine von der Marketingfunktion verantwortet wird, diejenige gegenüber den Investoren von der Finanzfunktion und die gesellschaftliche Dimension von Communications und Legal. Könnte das People Management einen Mehrwert schaffen durch eine ganzheitliche Menschenorientierung im Sinne einer Art Klammerfunktion? Sind zum Beispiel Investoren nicht auch potenzielle Kunden und natürlich auch Mitglieder der Gesellschaft?
Viel Inspiration beim Weiterdenken
Zukunft des HRM
Human Capability and Stakeholder Value: Updating the Organization Guidance System (OGS)
In diesem Artikel präsentiert Dave Ulrich ein aktualisiertes Leitkonzept für Unternehmen – das Organization Guidance System (OGS). Dieses System soll Unternehmen dabei unterstützen, ihre Investitionen in menschliches Potenzial besser zu priorisieren. Auf der Basis von Analysen und Daten hilft das OGS dabei, Entscheidungen über Talententwicklung, Führung, Organisation und Funktionen zu treffen, für eine maximale Auswirkung auf Geschäftsergebnisse.
Agiles Arbeiten
Nur Mut! – Endlich raus aus der Scrum-Hölle
In diesem Blogbeitrag geht es um den Eindruck, dass Scrum von Managern zweckentfremdet wird, um mehr Kontrolle zu erlangen, anstatt zur Selbstorganisation des Teams zu dienen. Dies zeigt aber auch das Fehlen eines flächendeckenden Verständnisses dafür, wie Agilität in Organisationen implementiert werden sollte.
KI im HRM
KI und die Zukunft der Arbeit: Interview mit SAP Chief Future of Work Officer Christian Schmeichel
Die Arbeitswelt steht durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) vor erheblichen Veränderungen. Für SAP ist KI ein wichtiger Bestandteil der Zukunft, mit 80% der Belegschaft, die KI optimistisch gegenüberstehen. KI ermöglicht eine effizientere Gestaltung von Prozessen, wie z.B. im Personalwesen. Dabei sieht SAP eine Entwicklung weg von starren Rollenprofilen hin zu einer Organisation, die auf Fähigkeiten basiert. Dabei spielt die digitale Anwendungskompetenz eine bedeutende Rolle.
Remote Work
Struktur im hybriden Arbeiten schaffen mit Hybrid Work Regeln
Hybrid Work Regeln sind essenziell für ein effizientes hybrides Arbeitsmodell und können sowohl Mitarbeitenden als auch dem Management Sicherheit bieten. Wichtige Aspekte sind die Festlegung klarer Präsenz- oder Remote-Tage, die Adressierung spezieller Mitarbeitergruppen sowie die effektive Kommunikation neuer Regelungen.
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Remote Work festgefahren: Das New-Work-Konzept kommt nicht mehr voran
Aktuell zeigt eine Analyse des Berliner Marktforschungsunternehmens Index eine Stagnation bei reinen Remote-Stellen. Auch beim Homeoffice-Trend ist Ähnliches zu erkennen: Laut dem Ifo-Institut arbeitet etwa ein Viertel der Arbeitnehmenden in Deutschland ganz oder teilweise von zu Hause aus, und dieses Verhältnis hat sich seit 2022 kaum verändert. Experten glauben, dass wir eine Art Plateau erreicht haben.
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Fachkräftemangel
Fachkräftemangel sorgt für Stress: Drei Viertel der Recruiter unter erhöhtem Druck
Der XING Arbeitsmarktreport 2024 unterstreicht den zunehmenden Druck auf Recruiter durch den Fachkräftemangel trotz der schwieriger gewordenen Wirtschaftslage. Laut der Studie sind 84% der Unternehmen mit der Besetzung offener Stellen überfordert. Gleichzeitig steigen die Erwartungen der Bewerber und Bewerberinnen an Jobbedingungen und Unternehmenskultur.
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Un-Ruhestand: 28 Milliarden Euro Potenzial im Jahr für Deutschland
Die digitale Rekrutierungsplattform Stepstone hat berechnet, dass Deutschland pro Jahr bis zu 28 Milliarden Euro mehr Wirtschaftsleistung erzielen könnte, wenn Menschen, die bis 2035 das Rentenalter erreichen, weiterarbeiten. Laut einer Studie des Unternehmens ziehen 39% der Personen über 55 dies in Betracht und weitere 34% sind grundsätzlich offen dafür. Finanzielle Anreize und flexible Arbeits- und Renteneintrittsmodelle werden als Voraussetzungen genannt.
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English Version
In his article about an Organization Guidance System, Dave Ulrich has provided an interesting new approach to the discussion about the function and role of HRM in organizations. The text deals with the challenge of how to prioritize resources such as time, money and energy most effectively in different situations. A key aspect is that such prioritization is not only useful for financial investments, but also for considering where we should put the focus of people management.
To support this, he has developed a taxonomy that is divided into four areas: talent, organization, leadership and the HR function. This helps to better categorize and prioritize HR initiatives. A specially developed system, the “Organization Guidance System” (OGS), provides data-based analyses to help companies optimally manage their investments in human skills.
I also find the reflections on the stakeholders of people management particularly interesting. While we usually assume that employees, line managers and management are the stakeholders of HRM, Dave Ulrich expands the term to include customers who want to achieve their goals, investors who want a return on their investment and citizens who are interested in a positive social environment. This is an exciting addition to the idea of a people-oriented organization that is worth thinking about further.
Along the way, we will certainly also come across the issue of reputation and the question of whether it is sufficient that the marketing function is solely responsible for the company’s reputation with customers, as has been the case up to now, while the finance function is responsible for the company’s reputation with investors and the communications and legal functions are responsible for the social dimension. Could people management create added value through a holistic focus on people in the sense of a kind of bracketing function? For example, aren’t investors also potential customers and, of course, members of society?
Much inspiration for further thinking
