HR Reputation, Compensation & Benefits, HR Digitalisierung, New Leadership, Innere Kündigung
Die Diskussion über die Reputation des People Managements geht weiter und vermutlich ist es nicht damit getan, dass wir statt HRM in Zukunft People & Culture sagen. Es geht um die Inhalte und die Ausrichtung für die Zukunft. Mir ist an Pfingsten wieder einmal bewusst geworden, wie wichtig eine positive Ausrichtung auf etwas Neues ist, das wir aufbauen können. Politisch und gesellschaftlich werden zurzeit vor allem Verzichtsdiskussionen geführt und darüber gestritten, wer auf wie viel verzichten soll, sei das wegen des Klimawandels oder der Knappheit an Energie und Ressourcen. Die seit Jahren anhaltende Suche nach dem «Purpose», dem Sinn der eigenen Arbeit, ist eine Folge davon.
Wir brauchen aber nicht nur Sinn, sondern auch wieder etwas, was wir gemeinsam aufbauen und gestalten können, etwas, wo Wachstum keine Konflikte auslöst, sondern für alle Stakeholder einen Mehrwert schafft. Unsere Vorfahren haben zum Beispiel Kathedralen gebaut, weil sie an Gott als höchste Macht geglaubt haben, oder Eisenbahnlinien, weil sie von menschlichen Begegnungen und von Handel überzeugt waren. An was glauben wir und was ist die Aufbau-Aufgabe in unserer Zeit? Alle reden von der Menschenorientierung, und dass das wichtig ist, haben wir verstanden. Aber was genau müssen wir aufbauen, damit das nicht nur eine Worthülse bleibt?
Für das People Management liegt aus meiner Sicht eine wichtige Chance darin, Architektinnen und Architekten dieser Menschenorientierung zu werden. Wir könnten Blaupausen von konsequent menschenorientierten Organisationen entwickeln und zur Diskussion stellen. Schon in der benediktinischen Ordensregel heisst es als Auftrag an die Führung des Klosters, sie solle dafür sorgen, dass «die Starken finden, wonach sie verlangen, und die Schwachen nicht davonlaufen» (Kapitel 64.19). Ganz konkret könnte das für uns beispielsweise heissen, unsere Arbeit noch stärker in die Fachbereiche zu integrieren, ein Competence Center für Künstliche Intelligenz aufzubauen, Beschleunigernetzwerke zu entwickeln und Baupläne für Unternehmen zu zeichnen, die nicht mehr aus Silos bestehen. Das ist zwar nicht vergleichbar mit der Leistung unserer Vorfahren, die Kathedralen für den Sinn ihres Lebens gebaut haben und Eisenbahnlinien für die Entwicklung der Gesellschaft, aber es geht ein kleines bisschen in diese Richtung. Und das Problem mit der Reputation löst sich dann von selber.
Viel Inspiration beim Lesen
P.S.: Neu gibt es ab diesem Newsletter eine englische Übersetzung des Einleitungstextes am Ende des Newsletters.
HR Reputation
Im Weiterbildungsstudiengang MAS in HR Leadership bei uns an der HWZ gibt es u.a. einen Unterrichtstag, für den die Studierenden sich ein aktuelles Thema auswählen können. Dieses Mal haben sie sich für die Frage entschieden, wie das Personalmanagement seine Reputation steigern könnte. Die Grafik fasst einige der Ergebnisse des gemeinsamen Workshop-Tages zusammen. Im Juli starten die nächsten Teile dieses Studiengangs.
HR braucht ein neues Profil
Das Personalmanagement braucht ein neues Profil, um den Herausforderungen von digitaler Transformation, Arbeitsmarktveränderungen und demografischem Wandel gerecht zu werden.
Warum wir nicht mehr von „HR“ reden sollten
Eine Kolumne, die für eine Namensänderung im Personal-Management plädiert.
Wie gewinnt HR mehr Terrain?
Der Artikel des bekannten HR-Experten Gunther Olesch behandelt die Frage, wie die Personalabteilung (HR) in Unternehmen mehr Anerkennung und Einfluss gewinnen kann.
Compensation & Benefits
42 Prozent der deutschen Arbeitnehmer*innen machen aus ihrem Gehalt kein Geheimnis
Eine aktuelle internationale Studie zum Thema Lohnsysteme, Benefits und Lohntransparenz. Spannend finde die grossen Unterschiede zwischen den Ländern bei den Lohnnebenleistungen.
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Gehaltsexperte: „Es geht um Gier und Neid“
Ein Interview, das die Vor- und Nachteile von Lohntransparenz
HR Digitalisierung
HR Tech: Mehr als Künstliche Intelligenz
Ein kurzer Bericht von der HR Tech: es bleibt spannend, aber auch anspruchsvoll mit der Entwicklung Schritt zu halten.
7 Beispiele, wie HR Gamification nutzen kann
Der Artikel beschreibt den Einsatz von Gamification im Personalmanagement mit konkreten Anwendungsbeispielen.
New Leadership
Kontrollfreaks haben ausgedient: Was sich Arbeitnehmer von Ihren Chefs wünschen
Ein weiterer Hinweis auf die veränderten Anforderungen von Mitarbeitenden an ihre Vorgesetzten: es wird mehr Vertrauen und Autonomie erwartet.
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Wenn Führungskräfte rar werden
Der Fachkräftemangel in Deutschland ist auch in Führungspositionen spürbar. Eine Studie zeigt, dass fast die Hälfte aller Unternehmen Schwierigkeiten hat, geeignete Führungskräfte zu finden. Die Studie betont auch die Bedeutung von Diversity und Chancengleichheit in der Führungskräftegewinnung.
Innere Kündigung
Innere Kündigung: Anzeichen, Folgen und Gegenmassnahmen
Eine innere Kündigung kann sich in mangelnder Motivation, Arbeitsunzufriedenheit und einem Gefühl der Isolation äussern. Der Artikel beschreibt typische Ursachen und Erscheinungsformen, aber auch geeignete Massnahmen.
Zum Beitrag «Innere Kündigung: Anzeichen, Folgen und Gegenmassnahmen»
English Version
The discussion about the reputation of people management continues, and it is probably not enough to call it People & Culture instead of HRM in the future. It is about the content and the orientation for the future. I realized again at Pentecost how important it is to have a positive focus on something new that we can build. Politically and socially, there are currently mainly discussions about renunciation and arguments about who should renounce how much, be it because of climate change or the scarcity of energy and resources. The search for „purpose“, the meaning of one’s own work, has been a consequence of this for years.
But we don’t just need meaning, we also need something again that we can build and shape together, something where growth doesn’t trigger conflict but creates added value for all stakeholders. For example, our ancestors built cathedrals because they believed in God as the supreme power, or railroads because they believed in human encounters and trade. What do we believe in and what is the building task in our time? Everyone talks about people orientation, and that this is important, we have understood. But what exactly do we need to build up so that it doesn’t just remain a catchphrase?
In my view, an important opportunity for people management lies in becoming architects of people orientation. We could develop blueprints of consistently people-oriented organizations and put them up for discussion. Already in the Benedictine Rule of the Order it is stated as a mandate to the leadership of the monastery that it should ensure that „the strong find what they ask for and the weak do not run away“ (Chapter 64.19). In very concrete terms, this could mean for us, for example, integrating our work even more closely with the departments, building a competence center for artificial intelligence, developing accelerator networks, and drawing blueprints for companies that no longer consist of silos. This may not compare to the achievement of our forefathers, who built cathedrals for the meaning of their lives and railroads for the development of society, but it goes a little way in that direction. And the problem with reputation then solves itself.
Much inspiration while reading
